Negli ultimi anni il dibattito manageriale internazionale e italiano si è concentrato molto sul tema della digitalizzazione aziendale, descrivendone in primo luogo i fenomeni emergenti (ad esempio nuovi modelli di business, nuove forme di engagement digitale dei clienti, nuove modalità di analisi dei dati interni ed esterni alle aziende), e successivamente le modalità e le condizioni necessarie di base per l’avvio della digitalizzazione per il conseguimento di reali risultati in termini di performance aziendali.

Nonostante si tratti di temi ampiamente dibattuti nel mondo accademico e aziendale; la terminologia accusa problemi legati al significato vero e proprio dei termini che non ha, ad oggi, un significato univoco.

Espressioni come digitalizzazione aziendale e digital transformation, infatti, non hanno un unico significato e spesso sono usati in modo intercambiabile: si tratta di termini “ombrello” che contengono un’ampia varietà di tecnologie digitali rilevanti per il funzionamento delle imprese e dei mercati e che comportano ampi campi di applicazione e diverse competenze per poter essere realmente sfruttate.

In questo articolo vogliamo darti un quadro completo della digitalizzazione aziendale partendo in primo luogo dall’attuale scenario; analizzandone la definizione e la differenza da altri fenomeni che si stanno verificando nel panorama aziendale.

Dopo aver compreso cosa significhi effettivamente digitalizzazione aziendale, passeremo ad analizzare i migliori approcci e gli elementi chiave per implementare una strategia di digitalizzazione aziendale ponendo l’attenzione su come la digitalizzazione non si configuri soltanto come una combinazione di strumenti e strategie, ma richieda un approccio culturale aziendale propenso al cambiamento.

La digitalizzazione aziendale: lo scenario

Con il termine digitalizzazione aziendale si indica un processo per il quale si cerca di trasformare le interazioni, le comunicazioni, le funzioni aziendali e i modelli di business in (più) modelli digitali che spesso si riducono a un mix di digitale e fisico come nel servizio al cliente omnichannel, marketing integrato o produzione intelligente con un mix di autonome, semi-autonome e operazioni manuali.

È chiaro che per percorrere questa strada è necessario un cambiamento. Questo è il motivo per cui nella maggior parte dei casi si utilizzano in modo intercambiabile i termini digitalizzazione aziendale e trasformazione digitale.

Esiste una differenza? E’ molto sottile e spesso non viene considerata, ma comunque ci teniamo a sottolineare la correttezza dei termini.

Con il termine digitalizzazione aziendale si intende l’utilizzo delle tecnologie digitali e i dati (digitalizzati e nativamente digitali) per ottimizzare il business, sostituire / trasformare i processi aziendali (non semplicemente digitalizzarli) e creare un ambiente per il business digitale, in cui le informazioni digitali sono al centro del sistema.

La trasformazione digitale, così come viene definita oggi, è più ampia della digitalizzazione come mezzo per passare al business digitale. Richiede molti più ponti da costruire in una strategia di trasformazione digitale onnicomprensiva.

Il motivo per cui diciamo “come viene definita oggi” è che in origine la trasformazione digitale è stata utilizzata per descrivere la dematerializzazione documentale. Da qui derivano tutte le problematiche legate a questi concetti.

Oggi, alcune persone, principalmente attive nel business dei documenti e delle scansioni, usano ancora il termine trasformazione digitale mentre intendono la digitalizzazione dei documenti e dei processi.

Tuttavia, la stragrande maggioranza, definisce la trasformazione digitale come un fenomeno a livello aziendale. Ma alcuni guardano solo ad aspetti specifici, quindi spesso ragionano per compartimenti stagni o hanno una visione troppo tecnologica o troppo focalizzata su un aspetto del business.

La trasformazione digitale non è una mera implementazione ed adozione delle nuove tecnologie, ma il processo di trasformazione digitale aiuta ogni impresa a “ridisegnare” l’offerta del proprio business adattandola alla user experience.

programma formazione aziendale

Si tratta di un nuovo modo di fare impresa e punta ad un modello economico innovativo che “supera” quello tradizionale. Ciò richiede necessariamente un cambiamento della visione strategica all’interno di ogni organizzazione e un continuo “affinamento” di strumenti, oltre che ad un pieno coinvolgimento degli attori coinvolti.

La digital transformation è un processo che include una serie di cambiamenti tecnologici, organizzativi, sociali, culturali, creativi e manageriali. Si tratta di un pool di mutamenti che impattano sull’intera organizzazione aziendale e possono essere affrontati solo attraverso un metodo scientifico e una serie di strumenti applicativi adeguati.

Il top management è sicuramente il primo attore ad essere coinvolto nel processo di trasformazione digitale delle imprese. Infatti, occorre combinare una strategia a breve con una di medio-lungo termine per creare valore all’interno dell’impresa e per raggiungere gradualmente la piena digitalizzazione, evitando “rotture” con il passato.

Ben si comprende che tale loop “virtuoso” richieda l’adozione di una serie di cambiamenti tecnologici, organizzativi, ma anche culturali e manageriali. Tutto lo staff e l’organico aziendale deve essere coinvolto in questo processo di trasformazione.

Si tratta di un processo o loop circolare che coinvolge tutte le persone, tutti i processi aziendali e comporta l’adozione delle tecnologie più innovative.

Molto spesso invece troviamo imprese che con un forte impronta innovativa, o perché supportate da attori esterni (web agency), puntano ad implementare nel modo più veloce tutte le soluzioni tecnologiche possibili senza però guidarne l’adozione interna.

O al contrario imprese che, mancando una guida strategica, preferiscono affidarsi a tool e strumenti già conosciuti e affermati limitando quindi le potenzialità della digitalizzazione. Questo può portare come nel caso precedente ad uno scarso interesse ad innescare un processo di cambiamento aziendale per utilizzarli.

Digitalizzazione aziendale: gli elementi essenziali

Trasformare l’azienda in un’impresa digitale è difficile. Molte aziende hanno avuto un certo successo, ma poche hanno realizzato una vera e propria metamorfosi.

La parte peggiore è che ad oggi non esistono delle linee guida da seguire o delle liste di controllo per manager e dirigenti, ma soltanto una serie di considerazioni, approcci e metodologie da adottare in base alle proprie considerazioni in relazione all’azienda e alle necessità.

programma formazione aziendale

Come bilanciare gli investimenti per le opportunità di oggi con investimenti per il futuro? Come vincere la guerra per il successo in campo digitale? Come finanziare in modo efficace le iniziative digitali? Come guidare le iniziative digitali in scala? Come stimolare i dipendenti a convertirsi a nuovi modelli e nuove metodologie di lavoro?

Queste domande si fondano tutte su alcuni elementi fondamentali:

  • La strategia digitale: in quale direzione si sta muovendo l’impresa.
  • Il modello di business: come la strategia si adatta alle attività dell’impresa.
  • Gli abilitatori: le risorse che l’impresa utilizza per sviluppare il modello di business.
  • La gestione: come l’impresa gestirà il cambiamento per raggiungere l’obiettivo.

Descriviamo più nel dettaglio i singoli elementi, in modo da formare una checklist di valore utile a manager e responsabili che vogliono intraprendere un percorso di digitalizzazione aziendale.

La strategia digitale

Nella nostra esperienza collettiva, l’impostazione di una strategia digitale inizia affrontando tre domande chiave:

  • Dove si colloca al momento il settore e l’azienda?
  • Quali sfide dovrà affrontare l’azienda con la digitalizzazione?
  • L’organizzazione è in grado di gestire con successo la trasformazione digitale?
  • In che modo è possibile garantire un cambiamento a lungo termine e un’innovazione duratura all’interno dell’azienda?

Per cercare di dare la migliore risposta a queste domande è necessario cercare di avere una visione chiara sul presente, il passato e il futuro dell’impresa: ogni trasformazione digitale deve includere elementi che perseguono opportunità di business rilevanti oggi come quelle che mettono l’organizzazione sulla strada verso il cambiamento.

Un esempio pratico di questo concetto è dato da Statoil, azienda norvegese nel settore della produzione e raffinazione di petrolio.

L’impresa ha creato il progetto GoDigital, attraverso il quale ha richiesto ai propri dipendenti quali iniziative avrebbero attuato per migliorare l’attuale attività aziendale.

Sulla base delle risposte dei dipendenti, hanno creato un centro operativo integrato onshore per aumentare la sicurezza, migliorare le operazioni e ridurre le emissioni.

In parallelo a questa iniziativa, diversi manager provenienti da diversi settori dell’azienda sono stati incaricati di esplorare quali potrebbero essere i futuri passi dell’azienda verso l’era digitale.

Questo esempio dimostra come l’attenzione a elementi attuali e futuri sia in grado di modificare in modo concreto le attività operative dell’azienda e determinare i primi passi per lo svolgimento di azioni future.

Il duplice approccio adottato da Stateoil ha consentito di dare una visione chiara sul presente dell’impresa, fornendo una chiave di lettura anche sulle possibili trasformazioni future.

Il modello di business

Attraverso le definizioni che abbiamo dato nella prima parte di questo articolo, abbiamo specificato che le trasformazioni digitali sono trasformazioni riguardanti non singoli processi ma interi modelli di business.

Devono generare valore reale per il cliente e migliorare i risultati per il business, non semplicemente installare una nuova tecnologia.

Queste trasformazioni tipicamente si traducono in cambiamenti nell’esperienza del cliente, nella digitalizzazione di prodotti e servizi, nell’emergere di nuovi modelli di business e quindi nella modifica e aggiornamento dei metodi di lavoro. La domanda da porsi è: possiamo ricavare un valore aggiunto da questi miglioramenti?

Ebook Ceo

Gli abilitatori

Tutti i percorsi digitali richiedono modifiche a fattori abilitanti chiave come la disponibilità di nuovi dati e analisi, sistemi IT, modelli operativi, persone e cultura. Mentre le innovazioni digitali riguardano ovviamente la tecnologia, questa si rivela spesso relativamente facile da ottenere. Tuttavia è anche vero che spesso il successo di percorsi di digital transformation dipenda dall’organizzazione e dalla sua cultura e da quanto possano essere facilmente guidati verso nuovi scenari.

Le più grandi sfide consistono nell’assumere nuovi talenti, migliorare le competenze e spostare la cultura verso un approccio maggiormente innovativo e adattabile.

La gestione

I manager sono perfettamente consapevoli di essere chiamati a svolgere un cambiamento estremamente difficile. La maggior parte dei programmi digitali inizia con la sperimentazione, vale a dire un test che viene sottoposto in alcune aree limitate dell’azienda, con finanziamenti dedicati.

Se il test ha successo è possibile passare alla fase successiva ma non è così semplice farlo: si tratta infatti di prendere il test e calarlo all’interno dell’azienda nella sua globalità.

Molto spesso ci si imbatte in ostacoli e difficoltà su più fronti: dalla garanzia dei finanziamenti alla modifica del comportamento di un numero importante di persone (non solo a 10) e all’integrazione di sistemi IT.

Un aspetto essenziale per il successo della trasformazione digitale è la capacità di leadership dei manager: con leadership si intende la capacità di comunicare le priorità, assicurare i finanziamenti e superare altri ostacoli.

Inoltre, i leader ad alto potenziale di tutte le funzioni agiscono come ambasciatori digitali. Stanno sostenendo lo sforzo digitale all’interno dei loro team e in tutta l’azienda e stanno aiutando a cambiare la mentalità di tutti i dipendenti.

Una volta definiti gli elementi necessari per la trasformazione, è possibile discutere con una certa specificità quali aree sono ritenute critiche e difficili e quali invece sono sotto controllo e già performanti.

E’ attraverso questo processo che il percorso verso la digitalizzazione aziendale non è solo possibile, ma anche efficace.

Digitalizzazione aziendale: l’approccio giusto

Molte organizzazioni stanno attualmente affrontando le implicazioni della digitalizzazione per l’azienda e i suoi sistemi, processi e persone.

L’ambiente aziendale di oggi è caratterizzato da volatilità, incertezza, complessità e ambiguità; una combinazione di fattori che possono inasprire gli effetti della disruption digitale sul modello operativo di un’organizzazione. Di conseguenza, le aziende stanno cercando di rispondere a queste mutevoli condizioni salvaguardando o migliorando le loro posizioni sul mercato.

Possiamo sicuramente dire che non è possibile risolvere il problema identificando semplicemente le strategie che possono aiutare a rispondere a queste nuove condizioni.

Invece, è necessario concentrarsi su come implementare queste strategie, soprattutto quando si tiene conto della dimensione sociale dell’implementazione del cambiamento strategico: è necessario gestire la resistenza del personale; le paure delle persone che hanno il potenziale per bloccare qualsiasi sforzo verso il cambiamento.

I buoni leader sono consapevoli della necessità di azioni di gestione del cambiamento in tale ambiente e le organizzazioni sono chiaramente disposte a investire in attività di change management. Tuttavia, le aspettative a volte sono troppo alte.

Il change management richiede un impegno lungo tutto il “processo del cambiamento” per essere in grado di svolgere il proprio ruolo e avere l’impatto desiderato: non si tratta di una soluzione last-minute e rapida per un progetto che non progredisce come pianificato.

Una volta compreso e applicato correttamente, il change management è un fattore chiave per il successo dei cambiamenti nei tempi di interruzione e trasformazione digitale.

Gli ostacoli alla digitalizzazione aziendale

La trasformazione digitale può variare da un’azienda all’altra, ma in genere è spinta da necessità di crescita, per soddisfare le mutevoli preferenze dei clienti o causa di una maggiore pressione competitiva.

Un rapporto IDC stimava che entro il 2018 il 70% delle iniziative di trasformazione digitale isolate fallisse a causa di insufficiente collaborazione, integrazione o gestione dei progetti.

Tre elementi chiave possono impedire all’organizzazione di realizzare tutto il potenziale del change management in ambito digitale sono:

  1. Quando la digital transformation è considerata solo come un fattore di rischio.
  2. Quando la digital transformation ha una priorità bassa.
  3. Quando la digital transformation non tiene in considerazione il comportamento e le caratteristiche delle persone.

Quando la digital transformation è considerata solo come un fattore di rischio

Non vi è dubbio che la digital transformation se presa sul serio, richiede ingenti investimenti iniziali in termini di tempo e risorse del personale, in particolare dal gruppo dirigente.

Inoltre, un processo di digitalizzazione aziendale è spesso focalizzato nell’ottenimento di vantaggi sul medio e lungo termine piuttosto che nel solo breve termine.

Ciò può provocare dei conflitti con pressioni operative aziendali a breve termine, per questo la digitalizzazione non riceve la necessaria attenzione e considerazione da parte di leader aziendali e attori coinvolti.

Gamification Survey

Quando la digital transformation ha una priorità bassa

Indipendentemente dal progetto, è necessario prendere in considerazione la digitalizzazione aziendale non appena i risultati di un progetto implicano cambiamenti nella strategia aziendale, nella struttura organizzativa e nei processi o nella mentalità.

Molto spesso la necessità di una trasformazione aziendale non viene considerata nelle riunioni dei manager o viene considerata soltanto come elemento marginale così da essere trascurata.

I dirigenti, inoltre, possono de-priorizzare la digitalizzazione dei processi aziendali perché, a loro avviso, sono già sottoposti a processi di miglioramento continuo e quindi non percepiscono la digitalizzazione come priorità.

progetto formazione aziendale

I senior manager possono credere di aver già investito tempo sufficiente sull’argomento. Sfortunatamente, questa sensazione sorge spesso quando il processo di cambiamento è già iniziato per l’organizzazione ma ormai non è più controllabile e gestibile.

Quando la digital transformation non tiene in considerazione il comportamento e le caratteristiche delle persone

Ultimo ma non meno importante (in effetti, questo è probabilmente il problema più grande): spesso non c’è alcuna distinzione tra cambiamento operativo e cambiamento comportamentale. Per alcuni, il monitoraggio dei traguardi e le regolari riunioni del comitato direttivo per esaminare i progressi nell’attuazione dei cambiamenti sono considerati gestione olistica delle modifiche.

Ciò comporta l’implicita aspettativa che il middle management debba sapere diffondere e far recepire le informazioni attraverso la struttura organizzativa e comunicare le modifiche richieste ai propri team al fine di dare vita al processo di digitalizzazione.

Questo approccio è destinato a fallire in quanto non definisce e indirizza esplicitamente il necessario cambiamento comportamentale delle parti interessate nell’organizzazione.

Come sfruttare appieno il potenziale della digitalizzazione aziendale

Per affrontare queste problematiche organizzative e strategiche comuni alla maggior parte delle imprese, abbiamo evidenziato tre approcci che possono facilitare il processo di digitalizzazione.

Sottolineare l’obiettivo del cambiamento e collegarlo alle attività quotidiane

Innanzitutto, è necessario coinvolgere tutte le parti interessate per ottenere il loro appoggio nel processo di implementazione. Per fare questo è necessario partire dall’alto: è un aspetto che deve essere una priorità del senior management.

Prendiamo l’esempio di un’azienda di servizi finanziari che decide di intraprendere un progetto di digitalizzazione il quale comporta un aumento della standardizzazione e dell’automazione dei flussi di lavoro.

Ad un certo punto nel tempo si blocca e non può andare avanti a causa della resistenza all’interno dell’organizzazione, resistenza alimentata dalla paura dei membri dello staff di perdere il lavoro e dalla preoccupazione per ciò che un futuro digitale può rappresentare per la loro attività lavorativa.

Una delle prime e fondamentali azioni da svolgere quando si cerca di vincere la resistenza dei dipendenti al cambiamento è chiarire i motivi della trasformazione che si vuole implementare, descriverne lo scopo e i benefici.

Facendo riferimento al cerchio d’oro di Simon Sinek, il focus è su WHY, cioè sulla definizione del progetto piuttosto che su WHAT e HOW, che spesso vengono comunicati più volte.

progetto formazione aziendale

Per avere una maggiore comprensione è necessario assicurarsi che le motivazioni del progetto vengano spiegate a tutti i dipendenti, anche a livello individuale, in modo tale che sia chiaro come questa attività si rifletta in positivo sul sistema aziendale.

Questo approccio genera uno slancio positivo che è possibile sfruttare per creare un più ampio consenso.

Lasciare che l’organizzazione progetti la strada per il futuro

La responsabilità per il cambiamento deve essere esplicitamente distribuita tra coloro che sono maggiormente interessati all’interno dell’organizzazione.

Ciò deve avvenire parallelamente agli sforzi di sviluppo delle capacità sin dalle prime fasi del processo, in particolare per il middle management che svolge un ruolo cruciale durante l’implementazione.

Le organizzazioni devono applicare questo approccio fin dall’inizio per rafforzare l’autoresponsabilità in tutta l’organizzazione, che consente a tutti gli interessati di assumersi la responsabilità per il proprio futuro e per il futuro dell’azienda.

Gli strumenti di gestione del cambiamento come “il calendario di lavorazione” in combinazione con una buona comunicazione hanno dimostrato di generare buoni risultati in questo contesto.

Considerare il tempo di adattamento e procedere per fasi

Quando si tratta di metodi di lavoro e gestione aziendale, i progressi possono sembrare lenti, ma ricorda, Roma non fu costruita in un giorno!

Coloro che si occupano dell’implementazione del cambiamento tecnologico svolgono questa attività come lavoro operativo quotidiano e quindi trascurano la difficoltà con cui il resto dei dipendenti potrebbe scontrarsi.

E’ dunque meglio procedere per gradi, dare tempo alle persone di adattarsi al cambiamento e assicurarsi che gli obiettivi stabiliti siano rispettati e realizzati.

programma formazione aziendale

Molte organizzazioni fanno grandi progressi quando si tratta di guadagnare terreno all’inizio, il che motiva le parti coinvolte e a sua volta determina importanti sforzi di cambiamento.

Tuttavia, la sfida più grande consiste nel continuare questo slancio durante l’intero processo di implementazione, specialmente quando si affrontano tempi più difficili nel progetto.

Applicare un approccio iterativo si è dimostrato di grande impatto in tali situazioni, perché consente di tenere conto delle sfide del mondo moderno con cui ci confrontiamo, caratterizzato da volatilità e incertezza.

Perché sfruttare e valorizzare la gamification in ambito aziendale

La gamification può essere utilizzata come uno strumento versatile per accelerare il processo di trasformazione digitale.

La gamification infatti può essere sfruttata sia dalle aziende più piccole che hanno il vantaggio di essere più agili, sia dalle grandi imprese possono fornire maggiori risorse per alimentare la trasformazione digitale.

Per comprendere meglio come e perché la gamification può essere applicata, vediamo alcuni casi e applicazioni di uso diretto.

programma formazione aziendale

La gamification trasforma l’esperienza del cliente

La trasformazione digitale dovrebbe aiutare le aziende a comprendere meglio le esigenze della loro base clienti. Ciò avviene grazie alla possibilità di aggiungere canali digitali e punti di contatto che consentono ai clienti di esprimersi e offrire alle aziende la possibilità di utilizzare tale feedback in modo proattivo. Inoltre, la gamification è un ottimo catalizzatore per guidare i programmi di fidelizzazione dei clienti.

programma formazione aziendale

Nel 2014, American Airlines ha lanciato una “Passport Challenge” per ingaggiare  i clienti dopo la loro fusione con US Airways. Utilizzando un’applicazione Facebook, American Airlines ha creato un passaporto virtuale che conteneva giochi a quiz, dashboard e incentivi per una partecipazione attiva. I risultati sono stati incredibili con i partecipanti che hanno ottenuto il 70% in più del previsto e American Airlines ha ottenuto un ROI superiore al 500% rispetto al programma.

La gamification modifica i processi operativi

I processi operativi riguardano principalmente i processi interni dell’azienda. L’azienda può prevedere quindi di digitalizzare i processi interni e sfruttare le novità che la tecnologia mette a disposizione. La gamification può avere un impatto enorme nel miglioramento dei processi interni. Alcune applicazioni interne di base includono:

  • Migliorare la formazione e abilitazione alle vendite:
    • Il 71% delle aziende ha registrato un aumento dell’11% – 50% delle prestazioni di vendita misurate dopo aver implementato la gamification nelle proprie organizzazioni.
  • Migliorare il coinvolgimento:
    • L’85% dei dipendenti afferma di amare maggiormente il proprio lavoro in quanto al passo con le nuove tecnologie.
  • Migliorare l’apprendimento:
    • L’80% dei dipendenti dichiara di essere più propenso ad apprendere nel momento in cui l’apprendimento è proposto come un gioco.
  • Trasformare il modello di business attraverso dati e coinvolgimento

La digitalizzazione aziendale permette di modificare i modelli di business tradizionali, espandendo i confini aziendali e includendo nuove imprese nel proprio network. La gamification dovrebbe essere concepita come un fattore abilitante di tale cambiamento.

Stiamo vivendo un momento di passaggio da una fase di installazione delle reti e delle infrastrutture ad una fase di deployment in cui le infrastrutture diventano un fattore abilitante per lo sviluppo di nuovi servizi e applicazioni.

Oggi vediamo molte nuove industrie che si stanno trasformando grazie alla banda larga, alla mobilità e al cloud dando vita ad una serie esponenziale di innovazioni.

La trasformazione riguarda non solo i prodotti e i servizi ma anche i modelli di business.

E sono proprio i dati a guidare i modelli di business: non è un mistero che negli ultimi anni i dati hanno acquisito una quota sempre maggiore nella percentuale di ricavi aziendali.

Per prendere qualsiasi decisione aziendale, i dati sono fondamentali.

Le applicazioni che utilizzano la gamification tracciano e memorizzano moltissimi dati, i quali possono essere convertiti e utilizzati per calcolare il ROI di un’iniziativa specifica.

Puoi prevedere che vi siano più applicazioni di gamification per guidare il tuo processo di trasformazione digitale.

Così potresti formare il personale, geolocalizzare un prodotto, ottenere feedback da parte dei clienti e monitorare tutti i progressi.

Queste capacità dinamiche possono trasformare i modelli di business e guidare le aziende nel percorso verso la trasformazione digitale.

Vediamo ora quali sono gli stadi che un’azienda deve saper pianificare per poter intraprendere un percorso di digitalizzazione aziendale.

Ebook Ceo

Le fasi del digital change management

Il digital change management può essere definito come il processo, gli strumenti e le tecniche per guidare le persone al cambiamento al fine di raggiungere un risultato aziendale richiesto.

In questa sezione vogliamo proporti un modello che, basato sui presupposti del change management, può aiutarti a digitalizzare la tua impresa.

Ebook Sales

Preparare

Il change management dovrebbe essere al centro della visione della trasformazione digitale. Per ottenere il supporto necessario, i leader sono spesso completamente concentrati in questa fase sulla business intelligence e sulla garanzia di finanziamenti e risorse per il loro progetto.

Molto spesso viene trascurato un aspetto essenziale nella gestione del cambiamento e cioè la necessità di porre le basi giuste per guidare il cambiamento sin dall’inizio.

Le attività di gestione delle modifiche chiave qui dovrebbero includere:

  • Sviluppare una carta di trasformazione digitale che articoli gli obiettivi di business e le strategie per raggiungere questi obiettivi.
  • Identificazione degli stakeholder esecutivi e gli agenti del cambiamento funzionale. Queste figure saranno la chiave per rimuovere eventuali reticenze e creare advocacy, se correttamente coinvolti sin dall’inizio del processo di digitalizzazione.
  • Creare o unirsi con un centro di eccellenza per gestire tutti gli sforzi di trasformazione digitale e la struttura di governance.
  • Mantenere un backlog di modifiche per avviare il monitoraggio e mitigare i rischi (ad esempio, l’adozione da parte degli utenti finali, la resistenza dei dipendenti, il ritiro dei processi legacy, ecc.).

Gli obiettivi del cambiamento durante la fase di preparazione corrispondono alla necessità di:

  • Creare visibilità per il programma,
  • Attivare gli advocate (cioè coloro che sostengono e alimentano il cambiamento).
  • Documentare i rischi più grandi e più immediati in cui si può incorrere.

Definire

La fase di definizione in genere implica l’individuazione dei risultati aziendali desiderati, le opportunità per generare maggior valore attraverso la mappatura del processo, la definizione dei requisiti, la progettazione dell’esperienza utente e la definizione e progettazione del calendario di esecuzione.

progetto formazione aziendale

Questi sono tutti gli input chiave per il tuo piano di trasformazione digitali. Ulteriori attività di gestione del cambiamento durante la fase di definizione dovrebbero includere:

  • Tenere regolari riunioni di direzione con le parti interessate, i leader funzionali interessati e gli agenti per perfezionare la visione e il piano.
  • Esecuzione di una valutazione della preparazione organizzativa che copre: struttura del team e sponsorizzazione, governance, adozione, misurazione e comunicazione.
  • Ospitare workshop di change management che prendono input dalla tua strategia (visione, obiettivi, KPI, requisiti, ricerca, personaggi) e scoprire intuizioni, strategie e tattiche necessarie per guidare il cambiamento nel ciclo di vita del progetto. In genere rientrano in categorie quali: direzione, gestione della resistenza, formazione, piani di coaching, feedback e misurazione degli utenti, strategia dei contenuti e comunicazioni.

L’obiettivo in questa fase è identificare le tattiche chiave che guideranno il cambiamento previsto dai tuoi target di riferimento e in quale ordine (pre-lancio, lancio, post-lancio) avranno maggiore impatto.

Design

Il design è la fase in cui viene finalizzato il progetto di trasformazione digitale.

I wireframe, i prototipi interattivi, le verifiche sperimentali, i progetti di alta fedeltà, i diagrammi di architettura delle soluzioni, le mappe integrative e la modellazione dei dati aiutano a dare vita alla visione pratica del progetto ad un gruppo più ampio di individui.

Le attività chiave, in questa fase, dovrebbero includere:

  • Solidificare le definizioni del ruolo del team di cambiamento e i flussi di lavoro
  • Risolvere le implicazioni dei processi aziendali identificati durante la raccolta dei requisiti.
  • Definizione di un piano di misurazione, inclusi KPI tangibili.
  • Sviluppare una strategia e un piano per i contenuti.
  • Progettare un piano di formazione che includa l’apprendimento individuale, uno a uno e autonomo.
  • Redazione di un piano di comunicazione interno in grado di generare coinvolgimento ed esponga le ragioni del cambiamento.

L’obiettivo del cambiamento durante la fase di progettazione è attivare i flussi di lavoro delle modifiche per creare i piani di lavoro e gli orari.

Realizzazione e verifica

Benché altamente differenziati dal punto di vista dello sviluppo, le fasi Build and Verify possono essere raggruppate quando si considerano gli approcci di gestione del cambiamento. In questa fase la trasformazione digitale diventa reale mentre gli sviluppatori eseguono il backlog del prodotto.

Le organizzazioni di successo utilizzano sia gli strumenti di gestione dei progetti,

sia le esperienze e le testimonianze raccolte dagli utenti.

Le impressioni degli utenti sono fondamentali per i manager per rivedere i piani e le attività definiti all’inizio di tutto il processo. Qualora dovessero esserci delle incongruenze, possono mettere in pratica azioni correttive che tengano conto di tutti gli aspetti.

Avere un team di project management che comprende quali sono le attività aziendali costringe alla collaborazione di tutti i dipendenti dai project manager agli sviluppatori.

Le attività chiave a questo punto dovrebbero includere:

  • Concatenazione delle attività e dei risultati finali del change management.
  • Importazione di attività di gestione delle modifiche sequenziate e assegnate in un ambiente di gestione progetti condiviso.
  • Incontrarsi regolarmente con team di prodotto e sviluppatori per allineare gli sforzi di cambiamento con le realtà di sviluppo.
  • Esecuzione dello sviluppo iterativo e garanzia della qualità di tutti i risultati.
  • Sessioni di feedback per assicurarti che il tuo piano sia pertinente e condiviso.
  • Monitorare e affrontare il cambiamento in ritardo.
  • Esecuzione di attività di pre-lancio.

L’obiettivo del cambiamento durante le fasi di realizzazione e verifica è di collaborare con il team di sviluppo e gli utenti finali adattando ed eseguendo il piano di gestione delle modifiche.

Lancio

La fase di lancio è il momento più critico per ogni team di gestione del cambiamento. È tempo di guidare il cambiamento e l’adozione dello strumento digitale.

Se la gestione delle modifiche è stata correttamente integrata nell’iniziativa di trasformazione digitale, il team di modifica dovrebbe aver già completato la maggior parte del lavoro.

Tutte le attività di pre-lancio sono state completate, le parti interessate principali sono state addestrate, i processi aziendali sono stati creati o adattati e sono in atto piani di misurazione che attendono i dati degli utenti.

Le principali attività di gestione del cambiamento nella fase di avvio includono:

  • Pianificazione della comunicazione interna per permettere ai dipendenti di comprendere in che direzione si sta muovendo l’azienda secondo un approccio funzionale.
  • Passaggio da una gestione di progetto a un modello di gestione delle procedure
  • Ascoltare, misurare e condividere feedback con i responsabili e partecipanti del progetto.
  • Monitorare e affrontare il cambiamento arretrato.

Il tuo obiettivo di cambiamento nella fase di avvio è impostare l’organizzazione per sostenere cambiamenti.

La chiave per una trasformazione digitale di successo

La trasformazione digitale è la chiave per la sopravvivenza di molte aziende, tuttavia le trasformazioni digitali sono difficili e spesso falliscono.

Ciò deriva dal fatto che il cambiamento è un tema complesso e tortuoso e per attuarlo realmente si devono affrontare elementi che vanno ben oltre l’idea di cambiamento in sé.

I motivi?

Chi innova si sente spesso esposto e si preoccupa di non vedere le proprie aspettative realizzate. Ancora, c’è una certa confusione nel capire come attuare il cambiamento da parte di chi deve implementarlo. Senza una gestione del cambiamento di successo, gli sforzi di trasformazione digitale non riusciranno ad ottenere risultati.

Nella maggior parte dei casi il fallimento dei progetti di digital transformation si verifica a causa di una mancanza di risorse, attenzione e consapevolezza del lavoro richiesto per eseguire in modo efficace un piano di gestione delle modifiche.

Come abbiamo visto, progettare in modo corretto non è sufficiente in quanto progetti e processi si fondano sulle persone. E’ fondamentale dedicare uguale tempo anche alla corretta gestione delle persone, assicurandosi di modificare e conferire la cultura giusta e necessaria al cambiamento.

La gamification è uno strumento particolarmente efficace nel momento in cui si intraprende un percorso di digitalizzazione aziendale in quanto permette di migliorare il processo di formazione e apprendimento; alimentare un maggiore coinvolgimento e interesse nei confronti dell’azienda e dei processi.

Cambiare la gestione significa convincere le persone a utilizzare gli strumenti realizzati per loro in modo da poter raggiungere il vero valore aziendale. Integrare questi sforzi nelle iniziative di trasformazione digitale dal lancio iniziale al lancio non garantirà il successo, ma sarà un’ottima base di partenza per ottenerlo.

In un ambiente in cui vige l’aleatorietà, l’incertezza e la volatilità, i collaboratori rivestono un ruolo cruciale ai fini della trasformazione digitale. Pertanto, il primo step è quello di orientare l’intera cultura aziendale ad un cambiamento costante e ad un’innovazione progressiva.

Questo rappresenta il primo passo verso una vera trasformazione digitale; ma quali sono le caratteristiche vincenti di un processo di digitalizzazione basato sulla gamification?

1. Multicanalità

In primo luogo, un elemento fondamentale è la multicanalità.Si tratta di uno strumento ad altissimo potenziale in quanto è in grado di arrivare velocemente a consumatori e utilizzatori abbassando in modo significativo i costi di pubblicità e diffusione di informazioni.

Tuttavia, essa deve essere utilizzata con cognizione di causa, articolata in un mix di azioni ampie e ben pianificate: il rischio, infatti, è che il marchio e la brand loyalty perdano di significato di fronte ad un’attività troppo intensa di promozione.

La multicanalità richiede consapevolezza, diversamente trasforma le aziende in “stalker digitali”, facendo svanire ogni sforzo di attività.

2. Ottimizzazione reale dei processi

Ancora, le applicazioni che sfruttano la gamification permettono di ottimizzare i processi, rendendoli contestuali fra gli attori e quindi più brevi, sia per tipo di processo che per tempi.

In alcuni casi, più che di ottimizzazione di processo, sarebbe il caso di parlare di re-design vero e proprio. L’obiettivo finale è essere capaci di disegnare nuovi processi e modellarli nel tempo in base alle best practices. Ciò non è un’azione semplice: spesso si cade nell’errore di proporre una soluzione che si limita a trasferire in un’app i processi aziendali già esistenti nel mondo offline.

L’innovazione viene vissuta come “il toccasana” ad ogni malfunzionamento, l’ironia della sorte è che spesso e volentieri assistiamo a digitalizzazioni che “inglobano” nelle nuove applicazioni le vecchie inefficienze presenti nell’off line.

3. Esperienze personalizzate

La possibilità di personalizzare l’esperienza dell’utente in un’app di gamification fa la differenza, permettendo di modellare l’applicativo in base all’effettivo utilizzo degli utenti.

La creazione dell’app è gestita step by step in base ai risultati effettivi e in base all’adozione reale da parte degli utenti coinvolti.

Ciò consente alla singola persona di monitorare il proprio lavoro tramite app in real time, avendo sempre a disposizione un’applicazione di controllo e di confronto disegnata ad hoc per lui.

4. Misurazione dei risultati e KPI

Il passaggio fra obiettivi del management e trasferimento degli obiettivi alla forza lavoro è un punto fondamentale in un progetto di digitalizzazione aziendale.

In questo caso, l’obiettivo è trasferire con semplicità i concetti di KPI (Key performance indicators) in modo veloce ed efficace.

Il tema quindi di misurare, semplificare e trasferire le informazioni ai piani operativi dell’azienda è centrale, saperlo fare fornendo l’informazione quando, a chi e nel formato più consono diviene il punto cruciale.

I manager devono disporre di uno strumento che consenta di identificare e valutare le azioni chiave in modo facile e intuitivo.

La gamification rende questo obiettivo coinvolgente, in quanto il raggiungimento di un determinato KPI corrisponde al conferimento di medaglie e badges.

I marketer che si concentrano oggi sulla trasversalità delle funzioni e la semplificazione del processo decisionale saranno in grado di promuovere applicativi e progetti capaci di motivare, coinvolgere e produrre in modo totalmente differente.

Ma le potenzialità della gamification non si limitano al coinvolgimento di dipendenti e personale.

La gamification in ambito aziendale rende disponibili e facilmente consultabili nuovi KPI di processo che permettono di calcolare con “ragionevole certezza” l’impatto del progetto in termini di risparmio (tempo e risorse) su costi già consolidati dell’azienda.

In questo modo l’impatto qualitativo della gamification, rappresentato dall’aumento di coinvolgimento, e quindi produttività, può essere facilmente collegato alle informazioni “storicizzate” quantitative relative a costi aziendali.

Le future APP consentiranno di sapere esattamente dove e come intervenire nella propria catena del valore, in tempo reale, in un sistema di apprendimento continuo e di condivisione delle informazioni che mette al centro l’elemento chiave in grado di fare la differenza: l’individuo.

Prenota una Consulenza