People analytics: perché dovresti implementarla nella tua organizzazione

Oggi qualsiasi impresa e organizzazione deve necessariamente convivere con il concetto di trasformazione. Grandi marchi e brand stanno cercando di rimanere competitivi attraverso l’innovazione, contrastare l’azione di nuovi competitor e tenere il passo con la digital transformation.

Ma anche le start-up più innovative, vere e proprie società nate come digital disruptors devono affrontare il cambiamento e prepararsi a cambiare.

Prendiamo ad esempio il caso Uber. Nata solo otto anni fa, ha già abbandonato il suo business model basato sulla sharing economy per trasformarsi in un laboratorio di robotica per costruire auto a guida autonoma.

Come è possibile quindi affrontare tali decisioni?

Ricorda che in qualsiasi momento la tua organizzazione potrebbe trovarsi in uno scenario simile a quello di Uber, dove non cambiare significa soccombere.

Allora come è possibile prendere la scelta giusta? o al limite guidare il cambiamento aumentando esponenzialmente le possibilità di successo?

La risposta è attraverso la people analytics.

La people analytics è una potente strategia per supportare il business model aziendale rimasta ancora oggi troppo confinata in ambito HR, quindi vista con un misto di sospetto e curiosità da altre funzioni aziendali e ruoli.

Ma oggi non è più conveniente (e forse possibile) continuare ad ignorarla.

Infatti la people analytics viene definita come l’uso di dati sul comportamento umano, le relazioni e i tratti per prendere decisioni aziendali.

Dati che aiutano a sostituire il processo decisionale basato sull’esperienza aneddotica, sulla gerarchia e sulla prevenzione dei rischi con decisioni di qualità superiore basate su analisi dei dati predittive, azioni proattive e ricerche di tipo sperimentale.

Oggi il numero di iniziative e progetti che rientrano nell’ambito della “trasformazione” è così ampio che può sembrare insignificante, questa ampiezza è in realtà una delle caratteristiche distintive che differenzia la trasformazione aziendale dal cambiamento ordinario.

Parliamo di trasformazione considerando un complesso portfolio di iniziative di cambiamento che insieme vanno a formare un programma integrato. Trasformazione aziendale significa parlare di un cambiamento dell’intero ecosistema aziendale e l’unica cosa che accomuna tutti i sistemi aziendali sono proprio le persone.

Per questo motivo, la trasformazione organizzativa si adatta in modo univoco all’approccio di analisi, previsione e ricerca sperimentale proprie della people analytics.

Per comprendere realmente le potenzialità della people analytics è importante chiarire le diverse terminologie applicate a questo ambito.

Ad esempio people analytics è la stessa cosa di workforce analysis o HR analytics?

Oggi i termini sono spesso considerati intercambiabili ma è importante considerare ognuno di questi con la mentalità e gli obiettivi appropriati.

Tuttavia se l’obiettivo è aggiungere valore al business attraverso la people analytics  dobbiamo pensare oltre la sola funzione HR e i tradizionali processi in genere conservati su sistemi di informazione sulle risorse umane.

Dobbiamo considerare in che modo le azioni della forza lavoro possono guidare positivamente le metriche aziendali, e di conseguenza contribuiscono al successo dell’organizzazione.

Dovremmo anche guardare al di fuori dell’organizzazione i trend che, ad esempio,

influenzano le dimensioni e la forma ottimali della nostra forza lavoro oggi e in futuro. Arrivare a prevedere, grazie ai dati, le sfide che avremo per mantenere nel tempo, approvvigionare e sviluppare la nostra forza lavoro.

Il messaggio chiave qui è questo: la people analytics dovrebbe essere inclusa in una visione olistica in merito all’ambito di applicazione.

La trasformazione strategica dall’alto verso il basso (top down) è spesso resa necessaria da fattori di mercato e tecnologici esterni all’azienda, ma qui in questi casi la people analytics può rappresentare è un fattore critico per l’esecuzione.

La people analytics può aiutare a costruire un vero e proprio pannello di controllo aziendale per tenere traccia di risorse, limiti, capacità, time to market, reti e relazioni, soft skills, comportamenti e mentalità che possono aiutare a individuare dove è possibile innovare e soprattutto anticipare i possibili output economici (ROI).

Considerando invece processi di cambiamento dal basso verso l’alto (Bottom Up), il modo in cui le cose vengono fatte è ugualmente o più importante di ciò che viene effettivamente fatto.

I circuiti di feedback e altri metodi di storytelling basati sui dati sono il modo migliore in cui la people analytics rende possibile la trasformazione della cultura e dei modelli aziendali.

Difficile da comprendere?

Ti facciamo allora l’esempio pratico di un caso studio reale che abbiamo affrontato e risolto adottando proprio una strategia fondata sulla people analytics.

Una azienda multinazionale, nel settore ingegneristico-meccanico, aveva l’obiettivo di sviluppare e far percepire in modo diverso ruoli e responsabilità dei manager.

Infatti la linea dei manager delle divisioni aziendali era di tipo “nuota o affoga” che non si adattava e strideva con le aspirazioni aziendali di costruire un ambiente di lavoro più inclusivo e umano.

L’applicazione della people analytics ci ha permesso di comprendere che non era necessario intervenire sui manager, aumentando la loro formazione oppure sostituendoli nel tempo.

In realtà l’analisi di network e reti di relazioni aziendali ha mostrato chiaramente come i team i cui manager dedicavano almeno 16 minuti di interazioni individuali avevano un tasso di coinvolgimento superiore del 30% rispetto a team dove i manager dedicavano in media solo 9 minuti ad interazioni con i membri del team.

Allora perché spendere in preziosi corsi di formazione e assunzione di nuove figure?

I dati lo hanno confermato è ed bastato portare le evidenze al board esecutivo, così una semplice banalità si è trasformata in un utile punto di riferimento per guidare un nuovo processo di cambiamento aziendale.

Lo storytelling dei dati, reso possibile dalla people analytics, è un modo leggero ma efficace per creare fiducia tra le parti interessate e sfruttare la scienza comportamentale nella trasformazione della cultura e nell’innovazione aziendale.

L’impegno e la produttività dei dipendenti stanno cambiando modalità di propagazione, diffusione e effetti all’interno di tutti i sistemi aziendali. Se i tuoi dipendenti condividono opinioni, recensioni e commenti su più piattaforme, ci sono enormi volumi di dati che si riempiono di informazioni dettagliate.

Ecco quindi che si palesa il vero vantaggio della people analytics e che la differenzia dalle tradizionali attività di controllo e monitoraggio della forza lavoro (workforce reporting).

Ovvero quello di fornire strumenti di controllo predittivi per risolvere i problemi aziendali e prendere decisioni, basati su dati, relazioni e comportamenti umani.

Infatti tradizionali strumenti di workforce reporting sono basati sui processi e sono di tipo descrittivo. Ma è necessario che siano così, perché il loro obiettivo è fornire istantanee dell’attuale composizione della forza lavoro ed evidenziare le tendenze di metriche e KPI.

Sono spesso dashboard che includono dati su processi riguardanti le persone (ad esempio tasso turnover, lamentele, tempo di completamento attività, corsi formazione completati) che vengono osservati e analizzati nel tempo.

Dati utili e sicuramente importanti, ma come è possibile arrivare a stimare dei rapporti causa-effetto tra comportamento e azioni umane e i singoli KPI, arrivando quindi a stimare l’effetto di iniziative in termini economici e ROI.

La people analytics permette di farlo perché è invece basata sul processo, esaminando la causa principale di un problema della forza lavoro e fornendo allo stesso tempo insights utili per sviluppare soluzioni basate sui dati rilevati.

Soluzioni e insights basati su dati oggettivi permettono dopo l’azione di misurare il successo di una particolare iniziativa e rendere il processo di ottimizzazione continuo.

Tuttavia quello che ad oggi manca per sfruttare il massimo potenziale dalla people analytics sono proprio i dati, o meglio le giuste modalità per estrarre dal sistema aziendali dati rilevanti, oggettivi e quindi sfruttabili

Oggi questa capacità sta diventando sempre più importante per le aziende, perché aumenta la pressione da parte di competitors e istituzioni per dimostrare all’esterno come gestiscono e sviluppano la propria forza lavoro.

Aziende fuori dalle famigerate classifiche dei “best places to work” rischiano di perdere i migliori talenti e sopportare costi di selezione e onbarding crescenti, trovandosi quindi in condizioni sfavoreli e di inferiorità rispetto ai propri competitors.

Worldwide revenues for big data and business analytics will grow from $130.1 billion in 2016 to more than $203 billion in 2020. (Harvard Business Review)

La people analytics non ti permette solo di misurare il valore della tua forza lavoro ma anche di comprendere come questa contribuisce a generare risultati positivi per il tuo business e comunicarlo all’esterno, acquisendo un vantaggio competitivo unico e inimitabile.

Abbiamo visto come la people analytics è la disciplina che mira a rendere chiaro e influenzabile il contributo che la forza lavoro garantisce al successo aziendale, attraverso la disponibilità di dati e informazioni dettagliate per ottimizzarlo nel tempo.

Se le funzioni HR arriveranno ad introdurre e incorporare con successo una strategia di people analytics il valore aggiunto all’intero ecosistema aziendale sarà incredibile.

In questo modo la funzione HR passerà da funzione secondaria a partner strategico, che supporterà cambiamenti e decisioni aziendali, andando oltre il tradizionale concetto che vede i reparti HR come meri “fornitori e gestori” di capitale umano.

Tuttavia, anche con questa opportunità, l’adozione della people analytics nelle organizzazioni è ancora molto lenta. Infatti secondo il recentissimo report (2018) del CIPD “People analytics: driving business performance with people data” è stato confermato che:

• Solo il 54% degli intervistati è in grado di applicare strategie di people analytics.
• Solo il 39% sfrutta i dati sull persone per supportare processi decisionali.
• Solo il 25% dei dipartimenti HR ha affermato che le decisioni aziendali vengono supportate da processi di people analytics.

D’altra parte però la medesima ricerca ha confermato come gli effetti della people analytics siano tangibile e reali.

• Il 75% dei dipartimenti HR che sfruttano la people analytics hanno affermato di sfruttare i dati ottenuti per aumentare produttività e ottimizzare la gestione della forza lavoro.
• Il 65% di coloro che hanno dichiarato di lavorare in un’organizzazione con una forte propensione alla people analytics hanno affermato che le loro prestazioni sono superiori a quelle dei competitor.
• Il 70% dei dipartimenti HR ritiene che la people analytics è uno degli strumenti più efficaci per prevedere l’efficacia di cambiamenti organizzativi.

Chiaro, quindi, come la people analytics ha il potenziale per rivelare in che modo le risorse più importanti di un’organizzazione, le sue persone, stanno lavorando insieme e come il loro lavoro genera valore.

In futuro, non sarà utilizzata solo esperti di statistica, dirigenti ed esperti di progettazione organizzativa. Piuttosto, fornirà a tutti, dal CEO al manager, dati e circuiti di feedback personali che guideranno i cambiamenti nell’intera organizzazione e nel comportamento personale.

La people analytics oggi non è più solo un’opportunità ma un cambiamento da affrontare.

Oggi la people analytics si sta diffondendo in tutte le funzioni aziendali per diagnosticare le inefficienze esistenti a livello organizzativo e responsabilizzare sia i manager che i dipendenti con i dati.

Considera poi che le organizzazioni utilizzano già sofisticate analisi sociali per creare una comprensione più profonda dei propri clienti finali, quindi people analytics applicata all’esterno dei confini aziendali.

Il futuro?

La people analytics verrà sempre più utilizzata in sinergia con AI e machine learning per lavorare su database di dati sempre più ampi. Ciò porterà le organizzazioni ad applicarla per affrontare le sfide specifiche dei clienti e definire nuove metriche operative, che forniranno nuove intuizioni predittive sulle loro attività e molto altro ancora.

La people analytics, così come lo è stata la digital transformation, ha il potenziale per essere un enorme differenziatore competitivo perché può diagnosticare inefficienze e identificare le migliori pratiche da replicare all’interno e all’esterno dell’organizzazione.

Qualsiasi organizzazione che utilizzerà la people analtyics in modo efficace sarà più performante, più reattiva e, alla fine, avrà più successo perché i suoi dipendenti (e clienti) saranno focalizzati sulle attività e sulle iniziative che contano di più per l’organizzazione.

Grazie alla people analytics le organizzazioni possono ottenere un quadro completo di ciò che funziona e di cosa no e perché. Si elimina ogni congettura e/o ipotesi dal processo decisionale e si possono gestire meglio i rischi associati.

People analytics significa infatti la scoperta, l’interpretazione e la comunicazione di modelli e pattern significativi nei dati per guidare le buone decisioni aziendali relative all’organizzazione del lavoro e delle persone.

Per questo le organizzazioni con capacità avanzate di people analytics producono secondo la ricerca Bersin di Deloitte, risultati superiori rispetto ai competitor compresi tra il 5% e il 15%.

Per sfruttarne al massimo l’efficacia è essenziale però incoraggiare la creazione e l’utilizzo di nuovi dati per informare, quantificare e validare decisioni aziendali. Ed è forse proprio questa la ragione per cui le organizzazioni hanno difficoltà ad implementare strategie di people analytics.

Le percentuali di raccolta dei dati sono basse per molti indicatori chiave della forza lavoro. Molti KPI, come l’utile sul capitale investito nella forza lavoro, la produttività dei dipendenti, il loro coinvolgimento, non sono raccolti, analizzati e organizzati da molti dipartimenti HR.

Tali informazioni sono però fondamentali per avviare strategie di people analytics e come tali dovrebbero essere raccolte / calcolate più regolarmente dalle funzioni delle risorse umane.

Le risorse umane dovrebbero cercare di migliorare la misura in cui raccolgono diversi tipi di dati e dovrebbero migliorare la comunicazione di tali misure al pubblico interno ed esterno, per supportare processi e decisioni aziendali.

Il problema è che però questi dati sono legati a persone, comportamenti e metodi di lavoro quindi non sempre rilevabili con le procedure tradizionali di workforce reporting. Sono impliciti ai processi e attività che si svolgono quotidianamente nell’organizzazione.

La soluzione?

Portare alla luce dati legati alle persone, analizzarli e misurarli sfruttando la gamification e poi avviare una strategia di people analytics in diversi ambiti e funzioni aziendali.

La gamification consiste nello studio di processi basati sul game design thinking e nell’applicazione di meccaniche tipiche del gioco in contesti lavorativi e organizzazioni, in particolare nelle aree del reclutamento, formazione, produttività e motivazione, con l’obiettivo di coinvolgere gli utenti e risolvere problemi aziendali, come definito Gartner.

Elementi e dinamiche del gioco utilizzati dalla gamification sono spesso rappresentati da premi, punti, sfide, badge, classifiche e nei casi più evoluti avatar con processi di role play dinamici.

Questi elementi, sfruttando la logica comportamentale dello stimolo/rinforzo, coinvolgono gli utenti e li motivano a comportarsi in un certo modo e/o svolgere determinate attività.

Tuttavia uno degli elementi più interessanti e output di processi di gamification aziendali, spesso sottovalutati e/o non considerati, è proprio la generazione di molti dati che possono essere analizzati e contestualizzati.

Ad esempio la gamification crea le condizioni ideali affinché tutti i partecipanti al gioco possano essere confrontati per vedere come si comportano e perché alcuni gruppi hanno prestazioni migliori o peggiori rispetto ad altri.

Sono dati ad oggi scarsamente disponibili nelle imprese perché sono legati alle persone e al loro modo di lavorare, possono permettere quindi di determinare nuovi KPI e legare quindi risultati aziendali e metodi e processi di lavoro.

Sono allo stesso tempo informazioni che presentano una qualità del dato unica perché generate implicitamente dal gioco, quindi aggiornate in tempo reale e facilmente consultabili grazie a badge, punti, classifiche e livelli da sbloccare.

L’implicazione diviene allora chiara, se sei in grado di avere a disposizione tali set di dati applicare strategie di people analytics sarà molto più semplice e meno dispendioso.

Con l’analisi dei big data generati dalla gamification, capirai meglio come e perché qualcuno agisce in un determinato contesto. Questo ti darà insights unici su come quella persona si comporta nella vita reale e nella tua organizzazione, applicando quindi la people analytics sarai in grado di anticipare il cambiamento e sviluppare modelli predittivi.

In poche parole la lettura dei dati dentro un applicativo di gamification è molto più veritiera di un qualsiasi gestionale, infatti come dice il filosofo Platone:

“Si conosce di più una persona in un’ora di gioco che in una vita”

Dati che vengono raccolti in modo implicito da un gioco definiscono tempi di reazione e scelte emotive in un modo molto più spontaneo di qualsiasi test tramite un telefonino.

Capire quindi le relazioni fra il comportamento, la capacità di deviarlo (bias cognitivi) e le conseguenze in termini di vantaggi per un’azienda sarà la partita del futuro.

Infatti come affermato da Herbert Marrow, HR specialist di CareersBooster:

“Le aziende che abbracciano la scienza dei dati spendono meno tempo e denaro nella gestione delle risorse umane e lo fanno semplicemente utilizzando i dati che sono sempre stati disponibili ma nessuno sapeva come trarne vantaggio.”

Il coinvolgimento generato dalla gamification ti permetterà quindi di innescare un circolo virtuoso dove i processi decisionali saranno sempre più data oriented.

Più i tuoi dipendenti saranno coinvolti e motivati, più ti forniranno dati. Più dati sulle persone avrai a disposizione più la tua strategia di people analytics sarà efficace. Più la tua strategia di people analytics sarà efficace più sarà facile identificare opportunità di miglioramento e ripetere il ciclo.

Ora a questo punto la tua domanda sarà: come posso effettivamente trarre profitto dalla people analytics e dalla gamification?

Siamo qui per questo. Vediamo quindi 8 aree immediate di implementazione della people analytics e della gamification per ottenere risultati oggettivi in termini di performance.

Abbiamo esperienza diretta in questo campo e possiamo confermare come le aziende che hanno implementato people analytics e gamification nei loro processi siano molto, molto più efficienti dei loro concorrenti.

Per capire come riescono ad ottenere questo risultato abbiamo selezionato per te aree di implementazione e potenziali ritorni economici della people analytics.

Approfondiremo come l’apparente complessità della people analytics può essere ridotta grazie alla gamification e aumentare l’efficienza aziendale del 30%.

Le risorse umane sono state più lente nell’adottare un approccio basato sui dati rispetto ad altri dipartimenti perché è tradizionalmente ritenuta un’area/disciplina basata sull’empatia, non sui dati oggettivi.

Tuttavia, quando le decisioni strategiche sulla forza lavoro sono guidate da una serie di discussioni piuttosto che da una qualsiasi forma di dati, i nostri pregiudizi naturali e l’euristica possono entrare in gioco, compromettendone i risultati finali.

Inoltre, diversi studi hanno scoperto che mentre la maggioranza (84%) degli HR afferma che la people analytics è molto importante, solo il 22% svolge effettivamente attività di people analytics.

Ciò è comprensibile in quanto i dati relativi alle persone sono una forma estremamente impegnativa di big data, sia da far emergere sia da gestire.

La gamification in questo senso può essere il miglior strumento di supporto disponibile, infatti attraverso il gioco i dipendenti parteciperanno attivamente e implicitamente alla creazione dei dati necessari agli HR.

Classifiche, badge e punteggi oltre ad alimentare il coinvolgimento, servono anche a creare delle dashboard aggiornate in tempo reale che gli HR specialist possono utilizzare come un vero e proprio pannello di controllo.

Gli HR non dovranno più dedicare tempo e risorse ad estrarre dati tramite survey o altri metodi di indagine manuali. Tutte azioni che possono, inoltre, comprometterne anche la qualità e la rilevanza del dato finale.

Automatizzare la generazione e la gestione dei dati per la people analytics apre opportunità di ottimizzare task e attività, migliorando l’efficienza, liberando i dipendenti da attività manuali e consentendo loro di concentrarsi su attività complesse ad alto valore come processi decisionali e strategie.

Le organizzazioni possono così ridurre i costi e il tempo che impiegano per la pianificazione e la tradizionale gestione delle risorse umane.

Gamification e people analytics possono portare la tua organizzazione a sviluppare un alto livello di HR automation con i seguenti vantaggi:

• Migliorare la produttività grazie alla rapida elaborazione e condivisione dei dati
• Ridurre il turnover dei dipendenti grazie al maggiore coinvolgimento
• Riduzione dei costi di archiviazione associati all’elaborazione dati
• Non incorrere in problemi di privacy
• Ottimizzare la crescita organizzativa con migliori assunzioni
• Riduzione degli errori di immissione dei dati e dei documenti
• Attivare la collaborazione interdipartimentale con dati condivisi
• Prendere decisioni data driven e stimarne il successo

Cattiva e assunzione sono due parole che i reclutatori non vogliono mai sentire dire insieme. Una cattiva assunzione non solo può minare la fiducia nell’interno processo di reclutamento, ma è anche un problema molto costoso per l’organizzazione.

Il costo di una cattiva assunzione può andare ad impattare i costi generali del reclutamento, assunzione e onboarding di un nuovo dipendente, che possono arrivare fino a 240.000 €.

Ciò non include i costi nascosti dovuti ad una minore produttività, potenziali danni al brand, un minore coinvolgimento dei dipendenti e una maggiore complessità di gestione per ottimizzare performance ritenute scadenti.

Non c’è da meravigliarsi quindi che le organizzazioni siano disposte a fare di tutto per migliorare le loro procedure di ricerca, selezione e assunzione.

Se applicata specificamente alle assunzioni, la people analytics può aiutarti a risparmiare denaro, aumentare l’efficienza e ridurre il tempo impiegato per le fasi di ricerca, selezione e assunzione. Ecco come:

• Valutare quali pipeline di acquisizione di talenti hanno più successo, quindi allocare in modo adeguato le spese per ottimizzare il reclutamento.
• Identificare i cicli di assunzione per aiutare a determinare quando spendere soldi alla ricerca attiva dei candidati e quando rallentare.
• Analizzare i tassi e dinamiche di mercato per rimanere competitivi nel reclutare e trattenere i migliori talenti.
• Tenere sotto controllo i tuoi attuali dipendenti per esaminare le diversità razziali, etniche e di genere nella tua forza lavoro esistente per assicurarti di offrire pari opportunità a tutti.

Ad ogni modo il compito più basilare di qualsiasi reclutatore è reperire talenti e coinvolgere i dipendenti dell’azienda. Bisogna assicurarsi di avere “campioni” in tutta l’organizzazione.

Per questo devono assicurarsi che le competenze dei candidati si adattino bene alle esigenze e alla cultura dell’azienda. La gamification quando viene applicata al processo di reclutamento, in sinergia con la people analytics, porta diversi vantaggi.

Il processo di eliminazione dei candidati è molto più veloce in quanto consente alle aziende di testare competenze specifiche come la gestione del tempo, il pensiero creativo e innovativo, ecc… attraverso il gioco e quindi in modo più rapido.

Allo stesso tempo le stesse dinamiche ludiche aiutano il candidato a cogliere le informazioni sull’azienda e le sue politiche divertendosi.

Il risultato finale potrebbe essere addirittura la creazione di una piattaforma che simula il futuro contesto lavorativo, che oltre a generare preziosi dati, supporta l’identificazione di capacità, soft skills e comportamento di più candidati allo stesso tempo.

Tuttavia ricorda sempre che una volta che hai tutti i dati pre-assunzione e post-assunzione sui tuoi migliori talenti, è importante rivederli e monitorarli regolarmente. Qualità, competenze e soft skills delle persone non mai sono statici: qualcuno che ha ottenuto le migliori performance in un mese potrebbe non farlo il prossimo (o nei prossimi tre, sei mesi).

Indipendentemente dal fatto che il tuo team esegua questa analisi su base mensile o trimestrale, mantenere le informazioni aggiornate ti assicura di lavorare sempre con le migliori metriche possibili.

In questo senso il naturale proseguimento del gioco attraverso la gamification oltre la fase di assunzione può permetterti di ottenere un facile monitoraggio continuo, sui singoli e sul gruppo, delle performance della tua forza lavoro.

Ricorda inoltre che non è sufficiente osservare le sole prestazioni individuali.

Spesso il successo di un performer elevato è attribuibile anche alle prestazioni del proprio team e reparto, quindi sfrutta la gamification e dinamiche del gioco anche per osservare il rendimento e comportamento di gruppi e dipartimenti.

Non è sufficiente assumere i migliori candidati. La sfida continua quando si rende necessario introdurli ai loro nuovi compiti e guidarli attraverso programmi di formazione e allineamento alla cultura e valori aziendali.

Parliamo in questo caso della fase immediatamente successiva alla selezione, ovvero l’ onboarding aziendale che può avere un impatto decisivo sul turnover del dipendente e quindi sui costi aziendali.

Infatti, secondo studi Deloitte e Gartner, oltre il trenta per cento dei nuovi assunti tende a lasciare un’organizzazione nei primi sei mesi. Di questi la maggior parte ha confermato come le cause delle dimissioni siano state la mancanza di coinvolgimento e formazione sul posto di lavoro.

Problematiche che sono ancora più incisive considerando le nuove generazioni di lavoratori che non si accontentano più di un salario e di un posto di lavoro, ma vogliono comprendere il loro ruolo nell’organizzazione, gli obiettivi e allineare crescita professionale e personale.

L’errore commesso da molte organizzazioni è quello di trasformare e/o intendere l’onboarding come un mera illustrazione delle policy aziendali e quindi far apprendere alle nuove figure tutti i dettagli sulle loro posizioni e strumenti che utilizzeranno durante il loro lavoro.

Al termine di questa fase, è però necessario continuare la procedura di onboarding nel tempo perché la grande maggioranza delle aziende aggiorna costantemente la propria offerta e soprattutto le competenze e soft skills personali non rimangono statiche nel tempo.

Ecco quindi che nelle imprese più virtuose i dipendenti frequentano spesso corsi online, sessioni di formazione e altri programmi di apprendimento.

Tuttavia, rimane difficile determinare gli esatti benefici di tali attività formative. In termini ancora più pratici molte aziende stanno sviluppando la concezione che il costo della formazione è molto più alto del profitto che ne ricavano.

“While you’re spending time trying to train and retrain the new hire, your business will suffer” (Cake HR)

Ecco quindi il motivo perché non si dedica sempre la necessaria attenzione alla fase di onboarding, perché spendere risorse per una formazione che nel migliore dei casi non darà i risultati sperati o nel peggiore sarà totalmente persa a causa delle dimissioni del nuovo assunto?

Un problema che assilla qualsiasi organizzazione ma che in realtà può essere facilmente risolvibile grazie all’azione sinergica della gamification e della people analytics.

Un onboarding di successo richiede necessariamente che, fin dall’inizio, ogni piccolo risultato raggiunto dal dipendente dovrebbe essere premiato. Questo rende la fase di onboarding di un nuovo dipendente molto simile a processi di formazione e ne aumenta la tracciabilità dell’efficacia.

La gamification in qualsiasi procedura di onboarding e successivo training è in grado di aumentare il coinvolgimento, facendo spontaneamente e naturalmente integrare il nuovo dipendente in azienda.

Nuovi assunti sono in genere nervosi, desiderosi di compiacere e generalmente confusi riguardo il loro ruolo. La gamification può aiutare a rendere invece piacevole il processo di onboarding, incoraggiare le buone abitudini e rendere perfetta l’integrazione nel contesto di lavoro.

Ma i vantaggi non si esauriscono qui infatti le aziende possono continuare il processo di onboarding e formazione facendo leva sul fatto che qualsiasi giocatore prova soddisfazione nel passare a livelli successivi.

Si inizia quindi dallo svolgere compiti semplici, ma perché il divertimento dovrebbe finire dopo l’onboarding iniziale? L’onboarding, grazie alla gamification, può essere trasformato in formazione continua del dipendente.

Infatti man mano che il dipendente diventa più competente, i compiti e le task diventeranno più difficili. Basterà allora concedere al dipendente l’accesso a diversi premi, punti e livelli di classifica più alti, che continueranno ad alimentare il coinvolgimento nel tempo.

Ciò come avrai intuito può generare una nuova tipologia di dati e informazioni sulle persone, più precisi e più rilevanti perché scaturite da azioni e comportamenti dei tuoi dipendenti.

Attraverso semplici dashboard potrai controllare non solo il successo in tempo reale dei tuoi programmi di onboarding ma anche comprendere come le skills e le competenze dei tuoi dipendenti crescano giorno dopo giorno.

Essere in grado di elaborare tali dati attraverso la people analytics e quindi legarli, attraverso una logica causa-effetto, a indicatori chiave di performance aziendali ti permetterà di ottenere il massimo valore aggiunto dal lavoro delle tue persone.

D’altra parte, la people analytics ha già la capacità di esaminare l’apprendimento dei dipendenti e di condurrea nalisi costi / benefici per ogni singolo corso di formazione.

Ecco come le aziende ottengono i migliori feedback e hanno l’opportunità di modificare i corsi per renderli più produttivi e stimarne quindi l’effettivo ROI.

Le organizzazioni adorano pubblicizzare programmi per aumentare e rendere evidente il coinvolgimento dei loro dipendenti, ma dove la maggior parte fallisce è nel legare il coinvolgimento misurato ad obiettivi e indicatori chiave di performance aziendali.

Tutti sappiamo che dipendenti più coinvolti e motivati sono più produttivi e hanno maggiori probabilità di rimanere, ma qualsiasi dato e informazione su tale metriche tende ad avere ancora oggi un campo di applicazione limitato.

La people analytics e la gamification estendono l’usabilità di tali dati che acquisiscono un senso diffuso in tutte le aree aziendali, non solo come vanity metrics all’interno di reparti HR o board esecutivi.

La gamification, attraverso il gioco, produce dati e informazioni e sulle persone (realmente accessibili e misurabili) mentre la people analytics, attraverso analisi quantitativa, permette di collegare i livelli di coinvolgimento dei dipendenti direttamente a concetti quali ROI, crescita dei ricavi e produttività.

Più elevato è il coinvolgimento dei dipendenti più sarà semplice rendere evidente il valore delle iniziative di coinvolgimento dei dipendenti in termini aziendali, consentendo di dimostrare che un investimento in queste iniziative non è solo benefico, ma necessario per la salute dell’organizzazione.

Viene a semplificarsi, come specificato precedentemente, anche il processo decisionale che da euristico e basato sull’esperienza diventerà oggettivo.

Non è possibile infatti fare revisioni accurate senza le intuizioni dei dati e le misure di analisi dei talenti aziendali forniscono un modo per creare previsioni più affidabili sia a livello micro che a livello macro.

La gestione del capitale umano si basa sulla ricerca di modi in cui i tuoi dipendenti possano raggiungere il loro pieno potenziale e puoi aiutarli a capire che i dati di analisi della forza lavoro sono una parte cruciale di questa esperienza.

Esplorando le capacità dei singoli dipendenti e quindi espandendo la tua analisi ai team e persino a interi dipartimenti, puoi sviluppare un quadro molto chiaro di ciò che la tua azienda è in grado di raggiungere.

Non dovrai più accontentarti di congetture sulle previsioni, che spesso si traducono in una sovra o sotto stima delle capacità dei tuoi dipendenti.

Una volta che sai cosa il tuo team dovrebbe essere in grado di raggiungere, puoi comunicare efficacemente questi obiettivi, fornire loro gli strumenti e la formazione di cui hanno bisogno per raggiungerli e renderli responsabili dei risultati.

Il turnover dei dipendenti è una parte naturale di qualsiasi business, in qualsiasi settore. Tuttavia bisogna sempre considerare che comporta un costo che spesso non viene perfettamente compreso in tutti i diversi aspetti.

Quando un dipendente lascia l’organizzazione si viene infatti a perdere tutto il denaro investito attraverso la sua formazione e sviluppo di competenze e si attivano nuovi costi relativi alla selezione di nuovo personale e formazione.

I costi non sono solo esterni ma impattano in modo indiretto anche la competitività aziendale sul mercato. Imprese con tassi di turnover elevati avranno un costo del lavoro superiore e una qualità e quindi rendimento del capitale umano inferiore. Ciò può avere drammatiche conseguenze in settori altamente competitivi forzando a tagliare costi che invece sono necessari a mantenere l’offerta aziendale competitiva, ad esempio R&D e innovazioni di marketing e prodotto.

Però non tutti i dipendenti meritano di essere salvati. Per due motivi.

Il primo è che ogni azienda dovrebbe comprendere quando i loro investimenti e formazione non danno i risultati sperati, in questi casi bisogna sostituire e rimpiazzare al più presto il dipendente. Altrimenti il costo di formazione non sarà mai recuperato e il costo opportunità di assumere e poi formare un dipendente migliore sarà sempre più elevato.

Il secondo è che esistono ed esisteranno sempre dipendenti che se ne andranno indipendentemente da ciò che l’azienda offre. A tal proposito l’unica strada che rimane da percorrere dal punto di vista aziendale e sviluppare modelli previsionali e best practice per curare anche la fase di exit, attivando il reparto HR in modo organizzato e pianificato, risparmiando quindi sui costi di assunzione e formazione di nuovi dipendenti.

In entrambi i casi è chiaro ancora una volta il valore della gamification e della people analytics. La gamification, per quanto riguarda l’employee retention, è in grado di creare una vera dashboard di controllo di tutto il personale aziendale che permette di comprendere a prima vista primi segnali di dissesto e quindi agire in modo proattivo.

La people analytics attraverso i dati forniti dalla gamification può supportare, tramite analisi quantitative e qualitative, l’identificazione di pattern e casi ricorrenti.

Una volta ottenuto questo importante risultato qualsiasi organizzazione può gestire in modo organizzato e pianificato ciascuna fase del ciclo vita del dipendente, arrivando in un certo senso a controllare ed influenzare direttamente i tassi di abbandono.

Il ROI di un tale processo è evidente, i costi di abbandono del personale saranno al minimo e la funzione HR lavorerà solo quando necessario.

Lo abbiamo già visto prima, oggi la trasformazione di qualsiasi business è una necessità, non una scelta. Per trasformarsi e guidare il cambiamento le organizzazioni devono intraprendere tre percorsi paralleli:

1. Attivare, allineare, energizzare ed equipaggiare con i giusti strumenti i leader aziendali per ispirare e guidare il cambiamento.
2. Definire una nuova governance e pratiche adattive di gestione dei programmi di cambiamento con una logica bottom-up per garantire il successo.
3. Coinvolgere e responsabilizzare i dipendenti in tempo reale attraverso comunicazioni e interazioni bidirezionali trasparenti.

Oggi più che mai qualsiasi cambiamento aziendale va infatti a modificare e impattare drasticamente i comportamenti e il modo di lavorare. La crescente adozione di processi di design thinking e idee progettuali agili focalizzate sul digitale dimostrano la crescente importanza di questi cambiamenti.

La people analytics e la gamification hanno letteralmente ribaltato la logica del tradizionale change management. Si è passati da un logica top down dove è il management che impone nuovi modelli organizzative e metodi di lavoro ad una logica bottom up dove il management si limita a guidare il cambiamento, attraverso il coinvolgimento dei dipendenti e delle figure coinvolte.

Infatti grazie alla gamification e alla people analytics oggi è possibile sviluppare, a costi accessibili, applicazioni e piattaforme in grado di generare dati comportamentali quantitativi su ciò che le persone fanno sul lavoro, su come una trasformazione influenzerà ciò che fanno e su come i cambiamenti comportamentali possano migliorare la produttività.

Il concetto alla base di questo nuovo approccio è quello di potenziare la semplicità e la standardizzazione dei dati, affinché le intuizioni e le previsioni siano comprensibili e attuabili.

In effetti la gamification a livello enterprise fa proprio questo, traduce comportamenti e tratti qualitativi delle persone in metriche oggettive e comuni per tutti i partecipanti al gioco.

Questo consente al management di tenere traccia dei progressi rispetto a una linea predefinita e collegare le prestazioni alla dimensione culturale e alle singole persone.

L’arte di cambiare sta infatti nell’identificare gli elementi essenziali legati alle persone che devono essere semplici e misurabili e quindi permettere la trasformazione dell’organizzazione attraverso il potere e le capacità delle sue persone.

Se guardiamo indietro di soli 10 anni la gestione della capitale umano aziendale ha subito profondi mutamenti e sconvolgimento, evidenza confermata anche dai principali trend attualmente in atto.

Le offerte di lavoro sono passate dai giornali all’online e i reclutatori utilizzano come loro più fidati strumenti di supporto Social Network, tra tutti LinkedIn, e tecnologie che sfruttano l’AI e il machine learning per automatizzare task ripetitive e aumentarne l’efficienza.

Ma i cambiamenti più rilevanti riguarderanno sempre l’estrazione, l’analisi e l’utilizzo di dati sulle persone, i cosiddetti “dati umani” che permetteranno un implementazione diffusa di tecnologie sempre più avanzate.

Non è un caso che i più grandi cambiamenti in ambito HR siano proprio derivati da una maggiore comprensione e usabilità dei dati e informazioni relativi alla forza lavoro.

In questo senso la gamification e la people analytics si stanno rilevando gli strumenti più efficaci che gli HR specialist possono sfruttare per legare dati sulle persone a performance aziendali, supportando quindi un processo decisionale interdipartimentale.

Ciò metterà sicuramente in discussione la natura stessa del ruolo delle risorse umane nei prossimi anni. Già in diverse organizzazioni non si parla più di workforce analytics ma di HR analytics proprio per evidenziare un ruolo molto più strategico dei reparti HR.

Le funzioni HR, grazie ai dati che saranno in grado di genere e portare ai board esecutivi, svolgeranno un ruolo vocale nelle decisioni aziendali critiche.

Non si allineeranno semplicemente alla strategia aziendale, ma la guideranno.

Tornando all’introduzione del nostro blog post, il CHRO insieme al CEO e al CFO formeranno un vero triumvirato aziendale, in cui la strategia e decisioni ad essa correlate saranno saldamente radicate nelle intuizioni basate sui dati sulle proprie persone.