Guida strategica al change management: come guidarlo con successo

Il change management può essere definito come l’insieme delle attività pianificate volte alla gestione del cambiamento nelle aziende.

Il percorso è particolarmente articolato e complesso, in quanto ha un forte impatto sulle abitudini delle persone, che per loro natura mostrano sempre una certa resistenza al cambiamento.

Gestire l’aspetto umano, che significa accompagnare le persone verso nuovi obiettivi e consuetudini, risulta quindi l’aspetto più delicato.

Il change management va di pari passo con la digital transformation: pensare di introdurre le tecnologie senza trasformare abitudini e processi è inutile e può rivelarsi uno spreco di risorse, di energie e di tempo.

In aggiunta a questo, la principale problematica che affligge oggi qualsiasi azienda è la mancanza di innovazione.

Le imprese si trovano in un blocco strutturale di tutte le iniziative, a causa di un immobilismo delle persone, dei processi e del contesto aziendale.

Ciò viene confermato da una ricerca svolta da Smart Insights dove emerge chiaramente come una delle principali barriere alla trasformazione digitale (e spesso innovazione) è legata proprio a blocchi culturali aziendali.

In uno scenario simile è chiaro quindi che i cambiamenti e le innovazioni intrapresi dalle imprese siano spesso minimi con un impatto scarso o nullo, in termini di innovazione.

Per fare un esempio sono sempre più frequenti e diffusi:

• Piccoli test di digitalizzazione su singoli processi e funzioni.
• Fare ricorso a Innovation Manager esterni, agenzie o provider di tecnologia.
• Utilizzare nuovi strumenti digitali in modalità “commodity” senza adeguarli e calarli sulle specifiche esigenze di business aziendali.

Vero è che tutti questi approcci comportano un aggiornamento delle tecnologie a disposizione delle imprese, tuttavia se il sistema aziendale non è pronto a recepirle queste innovazioni tenderanno a replicare le inefficienze già presenti o, nei casi peggiori, crearne di nuove. Questa non è innovazione aziendale.

Ma è proprio in questa ottica che il change management assume oggi ancora più valore per le imprese che desiderano innovarsi e intraprendere un percorso di digitalizzazione aziendale.

In questo articolo vedremo quindi come affrontare in modo attivo e costruttivo il change management, come progettarlo e implementarlo in modo efficace per rivoluzionare i processi all’interno dell’azienda e avere successo, a prescindere dalle tecnologie utilizzate.

Oggi 2 progetti innovativi digitali su 3 falliscono nel loro intento. Conoscere tutte le tecniche di progettazione e implementazione sarà un ottimo strumento per evitare queste spiacevoli sorprese.

Con il termine change management si intende la costruzione di un percorso di cambiamento che da una situazione attuale fissa un obiettivo e una transizione necessaria per raggiungerlo.

Introdurre in modo efficace il change management comporta la considerazione di diversi elementi. I pilastri sono 4, secondo il modello 4P:

• People: significa cambiare la mentalità e la cultura delle persone, l’aspetto più difficile e oneroso. Il change management efficace ha come obiettivo quello di mettere l’utente al centro.
• Process: occorre rivedere i processi in chiave moderna, efficace e digitale.
• Platform: serve introdurre in aziende le tecnologie digitali a supporto della produttività, in un mondo ormai mobile.
• Place: ovvero ripensare i luoghi di lavoro in un’ottica di activity based workspace e smart working.

Un progetto di change management deve partire dalle persone e dal loro mindset, cioè dalla loro mentalità. La psicologia sociale tende a suddividere l’approccio delle persone nei contesti lavorativi in varie tipologie, collocando agli estremi le due posizioni antitetiche di fixed e growth mindset.

Nel primo caso, ci si trova davanti a un pensiero statico e poco incline a recepire le novità; nel secondo, invece, ci si confronta con una forma mentis propensa a imparare.

Il change management interviene come driver dinamico facilitando il livellamento tra i due opposti, offrendo strumenti di misurazione oggettivi ai quali le risorse umane devono progressivamente adeguarsi.

Per questo propone obiettivi, tempi, budget quali elementi fondanti di un percorso in grado di abbattere resistenze e obiezioni, e di far emergere i benefici del cambiamento non solo per l’impresa, ma anche per il dipendente.

Senza l’implementazione di un nuovo processo, anche la tecnologia più innovativa è destinata a fallire.

In molte aziende si spendono risorse considerevoli nell’acquisto di ERP, piattaforme, soluzioni IT che dovrebbero teoricamente rivoluzionare i processi.

Al contrario, invece, è da una valutazione accurata delle procedure e dei sistemi legacy collegati che si può avviare un piano di change management davvero efficace.

Negli ultimi anni stiamo assistendo a una profonda metamorfosi nel modo di lavorare e di produrre. Non tenerne conto significherebbe mettere un freno alle dinamiche di efficienza che governano i flussi aziendali e, di conseguenza, indebolire la competitività sui propri mercati di riferimento.

Le realtà aziendali all’avanguardia hanno introdotto nuove piattaforme tecnologiche che uniscono le applicazioni di produttività personale (la classica suite Microsoft Office) alla capacità di collaborare e comunicare in maniera semplice e immediata (come con Skype o Teams ad esempio).

Queste piattaforme sono anche utilizzabili al di fuori dell’ufficio, grazie all’espansione del cloud computing con qualsiasi device mobile.

Un percorso di change management, perciò, non può prescindere dall’introdurre in azienda strumenti di collaborazione e di comunicazione che velocizzino e migliorino i meccanismi consueti del business.

Le piattaforme a cui si accennava prima tendono a sposarsi con le nuove frontiere del lavoro individuale e di gruppo.

Sempre più imprese stanno sperimentando i benefici dello Smart Working; tra le principali:

• Ottimizzazione delle performance.
• Efficienza e risparmio.
• Soddisfazione del lavoratore.

Il lavoro basato sulle attività comprende luoghi fisici e virtuali, nei quali la sfida del change management trova una sintesi perfetta tra cultura del cambiamento e innovazione digitale.

Il change management è uno strumento importante per le aziende che vogliono rimanere performanti e sopravvivere in un ambiente in costante evoluzione.

Il cambiamento può avvenire in un’organizzazione in molti modi: cambiamenti strategici, di leadership o tecnologici.

Negli ultimi anni, le aziende stanno vedendo il change management giocare un ruolo importante durante l’implementazione delle nuove tecnologie. Molte persone temono che man mano che la tecnologia si svilupperà, ruberà il posto di lavoro.

Questo spesso causa resistenza ai cambiamenti nelle aziende che cercano di implementare nuove tecnologie.

Aiutando i dipendenti a comprendere meglio i cambiamenti, si crea un ambiente di lavoro più aperto e propenso al cambiamento. La gestione dei cambiamenti può aiutare a ridurre questa tensione e creare un processo fluido.

La gestione del cambiamento è un modo formale di comunicare con i dipendenti. Dice loro perché il cambiamento si sta verificando, come si tradurrà nelle loro attività operative e quali benefici apporterà.

Informare i dipendenti fin dall’inizio aiuta a facilitare la transizione e abbreviare i tempi.

Inoltre, se i dipendenti sono più aperti a cambiare, saranno più coinvolti nel processo di realizzazione del cambiamento. Quando i dipendenti sono più coinvolti, la transizione può avvenire più rapidamente e permette di risparmiare tempo e risorse dell’organizzazione.

Aprendo questa linea di comunicazione nella tua organizzazione, è possibile impostare uno standard. Con il passare del tempo ciò aumenterà la fiducia che i dipendenti hanno nell’azienda e nelle decisioni prese dal top management.

Le persone temono l’ignoto: avere una strategia può aiutare a ridurre se non eliminare quella paura. Definire in anticipo uno standard per il cambiamento e mantenere la coerenza può contribuire a creare un ambiente di lavoro più adattabile e innovativo e ad abbattere le resistenze.

Il metodo migliore per gestire il processo di cambiamento è l’applicazione del design thinking gestito in modalità agile.

Il design thinking è una metodologia codificata all’inizio degli anni 2000 da Tim Brown, CEO della californiana Ideo. Viene definito come un approccio centrato sull’essere umano che attinge dal toolkit del designer per integrare i bisogni delle persone, le possibilità della tecnologia e i requisiti per il successo aziendale.

Il design thinking si basa sui principi del design strategico e ha dunque come obiettivo quello di trovare una soluzione innovativa a un problema tenendo conto di tre aspetti:

• L’aspetto umano (il “gradimento” degli utenti),
• L’aspetto economico (la “sostenibilità” e “redditività”)
• L’aspetto tecnologico (la “fattibilità”).

Questa metodologia si sviluppa in 4 fasi iterative:

• “Empatizzare” (conoscere le reali esigenze degli utenti);
• “Definire” (costruire un nuovo punto di vista basato sulle necessità individuate);
• “Ideare” (concepire nuove strategie e soluzioni),
• “Prototipare” (testare le soluzioni, abbozzate inizialmente in modo rudimentale).

Un elemento caratterizzante di questa metodologia è il coinvolgimento di un team multidisciplinare, per affrontare una particolare tematica da diversi punti di vista.

Il processo di cambiamento è legato a un processo di co-progettazione del percorso:  soltanto un lavoro costante e interattivo tra le parti (consulente – team aziendale – cliente) permette di concepire nuove idee e innovazioni.

Il design thinking come una sorta di “brainstorming” tra nuclei strategici e organizzativi e dovrebbe essere visto più come una prassi di apprendimento, aggiornamento e generazione continua, attraverso il dialogo tra le diverse funzioni aziendali.

Mentre questo approccio, se correttamente applicato, è in grado di determinare un vero cambiamento del mindset, l’approccio top-down, al contrario, porta spesso al fallimento di processi di innovazione.

Ora che abbiamo affrontato il design thinking, capiamo cosa significa gestirlo in modo agile.

I principi base del metodo Agile sono lo sviluppo iterativo, il rilascio incrementale e la possibilità di cambiamenti anche in corso d’opera.

Un forte accento è posto sul confronto (interactions over documentation).

Agile prevede infatti una stretta collaborazione tra product manager e sviluppatori per il testing continuo di release successive e la definizione di requirement incrementali e un’interazione stretta con il cliente per sviluppare prodotti di valore.

Nella pratica, però, questa applicazione non è semplice e sono necessarie esperienza e una governance attenta per non scivolare in “distorsioni” pericolose.

Il design thinking, ad esempio, deve saper essere guidato e gestito, affinché le idee prodotte siano effettivamente realizzabili e coerenti con la strategia aziendale.

L’Agile, che va verso una maggiore reattività alle richieste, non deve trasformarsi in atteggiamento accondiscendente, perdendo di vista la reale utilità del prodotto finale.

All’interno dell’azienda questa modalità di lavoro dovrebbe essere integrata e sequenziale: il design thinking contribuisce a ideare, definire e empatizzare un’idea; tale idea deve poi essere costruita e migliorata progressivamente attraverso l’Agile.

Il change management è in grado di apportare numerosi vantaggi all’intero sistema aziendale. Di seguito ti riportiamo i principali.

Un’efficace change management porta a una maggiore realizzazione dei benefici e al raggiungimento dei risultati. Costruire le capacità di gestione del cambiamento significa avere maggiore successo su progetti e iniziative critiche per il business aziendale. In particolare, un change management efficace permette di raggiungere gli obiettivi aziendali, di massimizzare il ROI delle attività gestite e realizzare progetti in tutta l’azienda con costi inferiori, maggiore efficienza e una migliore adozione generale da parte degli utenti.

Per un’azienda è particolarmente importante capire l’effettivo impatto delle nuove metodologie. Riprendendo il concetto di design thinking, aumentare la visibilità del ROI permette alle organizzazioni una maggiore comprensione dell’effettivo impatto e una prova tangibile di come l’adozione di questa metodologia possa contribuire alla risoluzione di molti problemi aziendali.

I risultati del design thinking che possiamo contare, come lead acquisiti o maggiori tassi di adozione, sono i più facilmente misurati, ma il valore più significativo è creato da risultati difficili da quantificare. Il design thinking cambia la percezione e il modo in cui le persone sentono e vedono le cose: in definitiva, cambia la mentalità delle persone.

Data la quantità e la frequenza dei cambiamenti che si verificano nelle organizzazioni di oggi, è essenziale migliorare l’implementazione del cambiamento e le metodologie di approccio. L’ambiente esterno richiede costanti cambiamenti mentre le persone sono resistenti ad essi, hanno paura e sono confuse. Un sistema di change management è in grado di instillare nei dipendenti un’attitudine positiva e propositiva al cambiamento; in modo che queste attività siano gestite coerentemente.

Telstra, la principale società australiana di servizi di telecomunicazione e informazione, ha utilizzato il design thinking nella propria funzione di apprendimento e sviluppo per creare un’esperienza di “onboarding” di 90 giorni per affrontare i problemi di coinvolgimento dei nuovi dipendenti.

Il progetto ha seguito le seguenti fasi fasi:

• Empatizzare con gli utenti: sono state condotte interviste e focus group con dipendenti e manager per identificare necessità, bisogni e sfide.
• Definire la sfida: individuate le sfide sono stati definiti gli obiettivi per vincerle.
• Generazione di idee.
• Creazione di prototipi: sono stati sviluppati strumenti da testare in modo veloce, per poter applicare le dovute correzioni.
• Test: il programma è stato fornito in modo coinvolgente utilizzando modelli persona-based per descrivere il percorso di onboarding e i risultati raggiunti.

Questo percorso di progettazione ha determinato un aumento della produttività dei dipendenti; maggiore impegno e coinvolgimento dei dipendenti e migliore integrazione dei neoassunti all’interno dell’organizzazione.

Molte organizzazioni hanno esempi, o anche legacy di cambiamenti che sono stati mal gestiti, non hanno prodotto risultati ma creato stress e confusione nell’organizzazione. In particolare, molto spesso non vengono raggiunti gli obiettivi predefiniti di ROI a causa della non conformità con le modifiche implementate nell’attività.

Spesso si investono importanti somme di denaro, oltre ad energia e tempo, in alcune modifiche senza assicurarsi che i dipendenti e lo staff abbiano ben compreso il progetto. Ciò determina necessariamente delle problematiche e delle inefficienze. Il change management incide sulle percentuali di successo dei progetti di cambiamento e aiuta a risparmiare dal punto di vista di inefficienze produttive e organizzative.

Il change management ha effetto anche e soprattutto sulle persone. Nonostante un’azienda si fondi su processi e attività, le persone sono la più grande risorsa aziendale. Esse rappresentano il valore aziendale e l’elemento più prezioso.

I cambiamenti riguardano modifiche al loro lavoro, ed è fondamentale assicurarsi che quelle “risorse” comprendano quali sono i loro nuovi ruoli. Il change management è coerente con la cultura basata sui processi e aiuterà tutti i membri dell’organizzazione a gestire meglio le loro attività, acquisire maggiori competenze e migliorare la generale efficacia organizzativa.

In ogni organizzazione è fondamentale sfruttare il cambiamento per sviluppare nuove capacità e competenze organizzative perché permettono la crescita dell’azienda e il suo successo futuro, a prescindere dalle forze di mercato fuori dal controllo aziendale.

Molti settori stanno cambiando le proprie logiche e il change management permette di impostare un’attitudine al cambiamento che è determinante per il contesto ambientale delle organizzazioni moderne: chi vuole rimanere competitivo deve prevedere il cambiamento nelle proprie attività di routine.

Le pratiche di gestione delle modifiche all’interno di un’organizzazione possono essere più efficaci quando è in atto un approccio standard e ben organizzato al cambiamento in quanto incide sull’abbattimento di alcune resistenze che possono crearsi. Parlare la stessa lingua in termini di attività operative è fondamentale per riuscire a impostare un flusso operativo costante.

La gestione del cambiamento è vista come una capacità organizzativa essenziale e una competenza individuale per i dipendenti. La gestione del cambiamento è diventata una capacità fondamentale e imprescindibile dell’azienda moderna; la sua corretta gestione è una competenza che deve essere sviluppata da ogni dipendente in quanto conferisce un maggior senso di responsabilità e appartenenza all’ambiente aziendale, migliora l’output lavorativo e la soddisfazione personale.

Il design thinking è una metodologia che permette di costruire le capacità necessarie per il cambiamento, in quanto agisce direttamente sulla cultura e sull’approccio organizzativo dei dipendenti.

Considerare un percorso di continua modifica su un processo aziendale, in sinergia con le richieste e le esigenze dei dipendenti, permette di innescare un mindset e una predisposizione al cambiamento.

In questo senso il design thinking è un ottimo percorso in grado di costruire le capacità necessarie non solo ad accettare il cambiamento; ma anche a gestirlo e praticarlo.

Un processo di change management vincente prevede 5 step essenziali:

1. Definizione della strategia per il cambiamento.
2. Valutazione della percezione del cambiamento da parte del personale.
3. Progettazione di fattori e dinamiche funzionali in grado di coinvolgere le persone.
4. Implementazione e fornitura degli strumenti di lavoro per il cambiamento.
5. Massimizzazione del ritorno sull’investimento (ROI).

Questo diagramma illustra i cinque fattori abilitanti della progettazione organizzativa che sono essenziali per supportare il processo generale di change management.

Senza supporto della leadership, coinvolgimento degli stakeholder, preparazione al cambiamento, comunicazione e formazione efficaci, è difficile implementare il cambiamento, incorporarlo e realizzarne i benefici.

La prima fase del processo di change management si focalizza sulla ricerca delle motivazioni del cambiamento e la definizione degli obiettivi del cambiamento, i quali devono essere comunicati in modo chiaro ad ogni dipendente.

In seguito sarà fondamentale anche una riflessione sia sulla portata sia sull’impatto del cambiamento in azienda: dal punto di vista economico, tecnologico, giuridico e ambientale.

Gli obiettivi nel contesto del processo change management sono leggermente diversi da quelli di un contesto di project management.

Questo per due ragioni.

L’obiettivo della gestione del cambiamento è quello di cambiare il comportamento dei dipendenti e dei collaboratori coinvolti nei processi aziendali. Influenzare il cambiamento e motivare le persone ad attuarlo permette di assicurarsi la riuscita del processo.

Mentre un project manager è maggiormente interessato alla realizzazione tecnica di un progetto, l’obiettivo principale del change manager riguarda la motivazione e il coinvolgimento delle persone al cambiamento.

Il change management efficace non lascia indietro le persone; ma le accompagna nel percorso realizzando gli obiettivi aziendali.

Molto spesso i dipendenti sono reticenti al cambiamento; un metodo che contribuisce a eliminare questo timore è il design thinking di cui abbiamo parlato in precedenza.

Questa metodologia si fonda proprio sulla collaborazione sinergica all’interno di un team multidisciplinare, dove nessun soggetto è abbandonato a se stesso; ma tutti sono parte di un processo di co-progettazione del percorso che porterà alla realizzazione degli obiettivi.

Senza dubbio sarà fondamentale considerare anche i cambiamenti tecnici; ma i reali vantaggi per l’azienda sono da ricercare nella capacità delle persone di sfruttare con maggiore efficacia ed efficienza nuovi metodi e strumenti di lavoro.

L’iniziativa di change management deve essere analizzata sotto diversi aspetti:

• Prontezza organizzativa: quanto velocemente il cambiamento è adottato nell’organizzazione e capacità di svolgere il cambiamento nei tempi previsti (velocità di adozione).
• Partecipazione: capacità di adottare i nuovi processi e i nuovi sistemi (tasso di utilizzo).

Performance: capacità di acquisire i livelli di competenza richiesti o raggiungere i livelli di prestazione previsti nel nuovo ambiente (competenza).

La gestione del cambiamento fornisce un continuo supporto alle persone, il che riduce il rischio organizzativo e aumenta le probabilità di successo.

Se l’obiettivo principale della gestione delle modifiche è la persona, l’obiettivo secondario è supportare l’implementazione di una strategia aziendale. Ciò è possibile gestendo tutto ciò che un processo di change management può determinare sull’organizzazione e sulla forza lavoro. E’ necessario considerare tutti i problemi relativi a:

• Persone.
• Processi.
• Tecnologia.
• Struttura.

L’obiettivo è quello di ridurre i potenziali rischi associati a significativi cambiamenti organizzativi.

Quando si tratta di trasformazioni digitali, il successo non è affatto scontato.

La maggior parte delle imprese, al contrario, è vittima del fallimento dei propri processi di trasformazione digitale in quanto le persone potrebbero non essere pronte; i processi non correttamente gestiti o ancora la tecnologia non sufficientemente avanzata.

L’elemento essenziale è prevedere un sistema garante di protezione che preveda delle fasi, discusse con tutti i dipendenti e tutti i soggetti coinvolti, attraverso le quali ognuno avrà sotto controllo l’iter da seguire e i passi da compiere.

La collaborazione, il dialogo e il confronto fra tutti i membri dell’organizzazione è essenziale in un percorso di trasformazione digitale in quanto richiede necessariamente un cambiamento nella cultura dei dipendenti e nel loro modo di operare.

Preparare le persone al cambiamento è una delle azioni principali da svolgere in quanto determina una riduzione dei rischi di fallimento.

Per fare questo è fondamentale comunicare il cambiamento, come sarà sviluppato e fornire una formazione adeguata.

Tutto questo con l’obiettivo di migliorare le competenze delle persone e renderle adeguate al nuovo ambiente.

L’uso di entrambe le leve riduce i potenziali problemi legati alle performance che si verificano quando viene implementato il cambiamento.

Infine, è fondamentale assicurarsi che il processo di cambiamento subisca il minor numero di interruzioni possibili e segua un processo fluido.

Come si può fare?

Che tipo di cambiamento stai cercando? Come inizi?

Le prime azioni che dovrai intraprendere riguardano capire l’effettiva portata del cambiamento e quante persone sono coinvolte.

Osservando le tipologie di cambiamento è possibile avere una linea guida per dare una dimensione all’iniziativa che dovrai intraprendere.

A seconda che il cambiamento sia locale o su larga scala, si distinguono cambiamenti tattici e strategici.

Se il change management è su larga scala, influisce a livello di organizzazione globale e saranno necessari cambiamenti strategici a livello aziendale.

Se un reparto apporta modifiche per migliorare il servizio clienti, è possibile prevedere un cambiamento tattico che potrebbe coinvolgere un numero ridotto di parti interessate.

In questo caso il change management riguarda un unico dipartimento e non tutta l’organizzazione (anche se non è da escludere che potrebbe avere un impatto sull’intero sistema aziendale).

Il primo passo prevede una riunione del team di progetto, il quale deve decidere, a livello macro organizzativo, dove si colloca il cambiamento. Successivamente i cambiamenti saranno calati nelle altre aree e si inizieranno a progettare tutte le interconnessioni.

In questa fase è normale avere le idee confuse, l’obiettivo è chiarire questi dubbi e definire fin da subito gli obiettivi specifici di change management.

Ti riportiamo un esempio banale, ma molto efficace. Spesso diciamo frasi come: “Voglio perdere peso” o “mettermi in forma” .

Le vere domande che dovresti porti, però, dovrebbero essere molto più specifiche e focalizzate: quanto peso vuoi perdere e da quando? Che significato ha per te essere in forma? Vuoi correre una maratona o i 100 metri?

Questo era per farti capire in modo immediato cosa vogliamo dire: è fondamentale essere specifici su obiettivi personali e organizzativi.

La definizione di obiettivi ambigui determina soltanto incertezze nell’organizzazione e fallimento delle iniziative. Tutti i chiarimenti serviranno per decomporre ulteriormente l’obiettivo in obiettivi intermedi e misurabili e avere un quadro sempre più chiaro e definito dell’iniziativa.

Definiti scopo e obiettivi del change management, è necessario valutare le specifiche del cambiamento, che includono la valutazione di:

• Supporto della leadership e allineamento al cambiamento.
• Stakeholder e valutazione del loro livello di coinvolgimento.
• Contesto interno delle persone coinvolte.
• Prontezza al cambiamento.
• Impatto aziendale.

Non è un segreto che la leadership sia di vitale importanza per il successo organizzativo e, in particolare, per il change management. Si tratta di uno dei principali fattori abilitanti del cambiamento nella struttura organizzativa.

In effetti, la leadership è l’elemento che fa la differenza nel successo o nel fallimento dei progetti.

Una buona leadership è importante all’interno dell’organizzazione in quanto supporta il change management, spiega e descrive le motivazioni di tale cambiamento e i benefici che determinerà.

La leadership deve chiarire il suo supporto agli stakeholder in quanto ciò conferisce sicurezza a tutti quei collaboratori che potrebbero sentirsi disorientati.

La leadership che svolge in modo corretto il proprio lavoro si assicura di:

• Rendere chiara stimolante e condivisa la visione del cambiamento.
• Comunicare motivazioni razionali e convincenti per il cambiamento.
• Motivare le persone ad avere un atteggiamento di apprezzamento.
• Rendere disponibili le risorse e eliminare le reticenze.
• Dimostrare impegno ed energia per la nuova visione.
• Modellare nuovi comportamenti e nuovi modi di lavorare.
• Aumentare la visibilità e la disponibilità per rispondere alle domande e mantenere gli stakeholder coinvolti.

Le persone in genere rispondono al cambiamento in modo diverso.  Mentre alcune persone si porranno subito positive al cambiamento, altre saranno reticenti e non sentiranno la necessità di applicarlo.

Ci sono alcuni progetti, come ad esempio la riprogettazione dell’organizzazione, che richiedono una grande quantità di analisi e sensibilità in relazione al contesto interno delle persone.

Per gestire il cambiamento, verso la fine degli anni ’60, fu sviluppato il modello di cambiamento individuale conosciuto come “Kubler-Ross Change Curve”.

Il modello può essere utilizzato per gestire i soggetti in tutte le fasi della curva del cambiamento.

Non solo, può essere utilizzato anche per sviluppare più ampie capacità di cambiamento organizzativo.

Come?

La curva di cambiamento di Kubler-Ross può essere suddivisa in quattro categorie, le quali individuano i diversi atteggiamenti dei soggetti nel momento in cui si interfacciano con il cambiamento.

1. Denial: i soggetti rifiutano il cambiamento che si sta verificando.
2. Resistance: i soggetti ricercano le motivazioni per le quali il cambiamento non funzionerà, opponendosi ad esso.
3. Exploration: i dipendenti fanno domande ed esaminano come possono mettere in pratica il cambiamento.
4. Committment: i soggetti accettano il cambiamento e contribuiscono attivamente ad esso.

L’obiettivo è quello di determinare lo spostamento delle persone da uno stato di negazione e resistenza ad uno stato positivo di esplorazione e impegno.

Se ci sono persone che si pongono in una posizione di rifiuto è fondamentale definire in modo chiaro l’obiettivo del cambiamento e le ragioni alla base.

Ciò di cui le persone hanno veramente bisogno è chiarezza e trasparenza.

E’ fondamentale quindi essere chiari, onesti e sinceri su obiettivi e motivazioni; solo così si otterrà il loro supporto e la loro fiducia.

Nel caso in cui l’atteggiamento sia di resistenza, devi assicurarti che le persone si sentano comprese e abbiano il tuo aiuto qualora ne sentano la necessità.

Chiedi alle persone ciò di cui hanno bisogno per implementare il cambiamento e mostra la tua disponibilità ad assisterli e aiutarli.

Il successo di un percorso di change management è possibile soltanto quando si instaura un mindset propositivo e una maggiore collaborazione tra i dipendenti.

Il design thinking incoraggia la collaborazione: i team interfunzionali uniscono persone con background differente (designer, ingegneri, risorse umane, finanza, marketing, ecc.) e permettono ai dipendenti di instaurare relazioni e confronti costruttivi.

In questo modo non solo sarai di sostegno a tutti i soggetti; ma costruirai una rete di persone che si relazioneranno e si aiuteranno vicendevolmente per risolvere problemi, trovare soluzioni e nuove idee.

Quando ti confronti con persone che esplorano le modalità di cambiamento, cerca di chiarire i problemi e di aiutare le persone a rispondere alle loro domande. Consenti alle persone di contribuire con idee e suggerimenti.

Nel caso in cui invece le persone siano già propense al cambiamento, dai loro la giusta ricompensa. Assicurati di dare un riconoscimento per il loro impegno. Questa è un’opportunità sia per far sentire i tuoi dipendenti realizzati sia per accelerare il processo legato al cambiamento.

Ricorda inoltre che:

• Le persone non devono andare necessariamente in sequenza nelle diverse fasi;
• Il percorso non è necessariamente lineare: le persone rimbalzeranno da una fase all’altra fino a quando non si sarà raggiunta una generale posizione di equilibrio generale;
• Le persone possono attraversare le fasi con tempistiche differenti: per qualcuno basteranno pochi giorni, per altri potrebbero essere necessarie settimane o mesi;
• L’intensità e la durata delle resistenze al cambiamento variano; dipendono dall’entità della perdite percepite come risultato del cambiamento.

Il secondo fattore chiave che abilita il cambiamento nella progettazione organizzativa è la pianificazione delle azioni necessarie per accompagnare le persone attraverso le fasi del cambiamento.

La prontezza al cambiamento misura la volontà del singolo o del gruppo rispetto alla volontà di adottare nuovi comportamenti e processi.

Si tratta di una misura importante in quanto non riguarda soltanto l’introduzione di un nuovo sistema o processo; ma comporta un cambiamento culturale e comportamentale dell’organizzazione.

Le attività che analizzano tale risposta al cambiamento sono progettate per:

• Aumentare la consapevolezza all’interno dell’organizzazione dei probabili impatti del processo di cambiamento e di come il cambiamento debba essere gestito.
• Identificare problemi nascosti e problemi di resistenza che richiedono una mitigazione anticipata.
• Identificare e gestire le aspettative dei vari gruppi di parti interessate, inclusa la volontà di adottare le modifiche associate al progetto o all’iniziativa.
• Garantire che le principali parti interessate sostengano l’iniziativa e siano autorizzate ad effettuare il cambiamento.
• Fornire supporto e riconoscimento degli sforzi fatti verso il cambiamento.

La valutazione della prontezza al cambiamento può essere condotta attraverso un sondaggio combinando interviste individuali e interviste di gruppo.

Questi sondaggi devono essere svolti in tutte le fasi di progettazione; a questi interventi devono seguire fasi di follow-up e di ottimizzazione.

Dopo aver riflettuto su quali leader è necessario coinvolgere e quanto essi siano pronti ad accogliere il cambiamento, è necessario comprendere in che modo esso impatta sull’organizzazione.

Con queste informazioni è possibile formulare raccomandazioni per ridurre il rischio di insuccesso.

L’obiettivo della Business Impact Assessment (BIA) è identificare e analizzare quanto segue:

• Tipo e grado di cambiamento all’interno di un’organizzazione (o parte di un’organizzazione) determinata da un progetto.
• L’impatto previsto del cambiamento e i rischi associati attesi.

Il risultato atteso di una valutazione dell’impatto aziendale è una raccomandazione di attività volte a mitigare gli impatti negativi e gestire i rischi associati, nonché l’identificazione e la chiusura dei gap di progetto.

I risultati di una valutazione dell’impatto aziendale saranno incorporati nella strategia di cambiamento e nel piano di transizione.

Per condurre una valutazione dell’impatto aziendale efficace è possibile prevedere discussioni approfondite con le principali parti interessate o in piccoli gruppi.

Le riunioni possono aiutarti in modo significativo a identificare gli impatti del progetto.

Per svolgere un’analisi degli impatti a livello macro, è possibile svolgere sondaggi a livello di unità operativa o reparto. Per un’analisi dettagliata degli impatti, si può scendere al team specifico e persino al singolo ruolo.

Le informazioni vengono raccolte e ridistribuite al gruppo per verificare che tutti gli impatti siano stati considerati e valutati.

Uno strumento utile che può aiutare a comprendere gli impatti del progetto è la lista di controllo, la quale è organizzata in diverse categorie:

• Stakeholder esterni e clienti

Gli stakeholder e i clienti si concentrano sull’impatto del cambiamento sull’organizzazione, i clienti, i fornitori e le altre parti interessate al di fuori dell’organizzazione.

• Struttura organizzativa

Quando si valutano gli impatti sulle strutture organizzative, l’attenzione si concentra sui rapporti gerarchici e sulla progettazione organizzativa. Quando viene individuato un impatto chiaro o potenziale per le “tre R” – remunerazione, riorganizzazione o ridondanza – è necessario coinvolgere le risorse umane per gestire questi problemi.

• Processi

Nell’esaminare l’impatto sui processi e sulle procedure, l’attenzione si concentra sull’effetto che il cambiamento avrà sulle attività a livello micro intraprese dai ruoli interessati.

• Persone / Ruoli

Quando si esamina l’impatto su persone e ruoli, l’attenzione è se ci saranno cambiamenti a livello di singolo ruolo.

• Sistemi

Un sistema operativo è fondamentale per il funzionamento quotidiano dell’azienda.

Laddove il cambiamento avrà un impatto su un sistema, è importante assicurarsi che tutte le criticità siano valutate con i soggetti coinvolti.

• Non system

In questo caso la valutazione si concentra sugli impatti amministrativi e logistici della modifica (ad esempio piani di posti a sedere, requisiti di cancelleria, aggiornamenti di directory ecc…).

L’analisi di questi elementi consente di identificare le aree maggiormente critiche, che saranno anche le aree da monitorare durante tutto lo svolgimento del processo di cambiamento.

Ora che hai valutato la leadership, le parti interessate, le persone coinvolte, la prontezza al cambiamento e l’impatto sul business, è tempo di progettare l’approccio al cambiamento.

La sequenza dei cambiamenti organizzativi è semplice. Essa deve sempre discendere dagli obiettivi dell’iniziativa di cambiamento e la sua progettazione prevede diverse attività:

• Pianificazione della struttura del team di progetto.
• Creazione del team di progetto per la gestione delle modifiche.
• Allineare la leadership, il coinvolgimento degli stakeholder e le comunicazioni.
• Formazione (compresa l’identificazione delle lacune nelle capacità organizzative).

Una delle principali fonti di resistenza al cambiamento è l’ambiguità. Quindi, è davvero importante essere chiari su ruoli e responsabilità e su quale sarà la struttura del cambiamento.

I progetti di cambiamento organizzativo, non importa quanto piccoli, sono complessi e richiedono tempo. Come regola generale si può affermare che più persone ci sono, più tempo è necessario per progettare il cambiamento.

Uno dei motivi principali di fallimento è il sottovalutare il livello di sforzo necessario per guidare l’organizzazione attraverso l’implementazione.

A questo è legato l’errore di sottostimare il tempo necessario per implementare un cambiamento fino alle istruzioni operative. Il tempo necessario per implementare efficacemente il cambiamento può variare da mesi per cambiamenti semplici in anni per iniziative a livello di organizzazione.

Per avere un’idea delle tempistiche di adattamento:

• Per cambiamenti che riguardano le procedure sono previsti da 1 a 3 mesi di tempo.
• Per cambiamenti che riguardano i processi si necessita di 3 – 12 mesi.
• Per modifiche aziendali o di business unit da 1 a 3 anni.

Un buon team di progettazione dovrebbe comprendere una sezione trasversale rappresentativa dell’organizzazione interessata dal cambiamento. Questo perché i membri del team di progetto di modifica devono avere:

• Immagine dei processi a ogni livello dell’organizzazione.
• Capacità di influenzare gli altri e motivarli al cambiamento.
• Capacità di pianificare il percorso di implementazione.

La fase di pianificazione non è solo progettazione in senso stretto. Essa allinea la leadership sulla visione e sugli obiettivi dell’iniziativa di cambiamento.

In primo luogo, uno degli obiettivi organizzativi è ridurre al minimo l’ambiguità del cambiamento. Per fare ciò, è importante mettere in atto una serie strutture in grado di ridurre l’ambiguità.

Queste possono essere strutture di governance (come il comitato direttivo o l’ufficio di gestione del progetto), le quali devono monitorare i rischi, i problemi e la qualità del progetto.

Dato che il cambiamento è intrinsecamente ambiguo, è necessario mantenere le persone focalizzate sulla visione e sugli obiettivi mentre si dedicano alle loro attività giornaliere.

È fondamentale pianificare il coinvolgimento degli stakeholder e una comunicazione tempestiva in modo tale che l’ambiguità sia minimizzata e che la produttività sia massimizzata.

Pianificare un team responsabile del cambiamento efficace è una priorità.

Il team addetto al cambiamento deve possedere le giuste competenze ed esperienza per i propri ruoli, sia che si tratti di analisi di business o di gestione dei progetti, sia che siano visti dagli stakeholder come capaci. Devono anche essere pienamente impegnati e sostenitori del progetto.

La leadership è fondamentale durante tutto il processo di cambiamento. È necessario sviluppare un piano per le attività di leadership chiave e supportare e assistere i dirigenti e gli imprenditori nell’attuazione di tali piani.

La loro attività è fondamentale perché saranno loro i principali promotori e sostenitori del cambiamento.

I leader devono dimostrare impegno e creare supporto per il cambiamento; hanno bisogno di raccogliere i sostenitori per fare pressione sui benefici del cambiamento in tutta l’organizzazione. I leader, infine, devono essere promotori di nuovi comportamenti per fare in modo che gli altri li seguano e credano nel cambiamento.

La formazione è necessaria quando si desidera che le persone facciano qualcosa di nuovo o diverso, come ad esempio imparare nuovi metodi di lavoro o utilizzare nuovi strumenti.

Per capire se sia necessaria o meno, devi chiederti quale sia l’obiettivo di formazione.

La business impact assessment, in particolare, determinerà il tuo piano di formazione.

Man mano che il nuovo design viene sviluppato e implementato, le nuove competenze soft e hard (richieste per risultati di successo) verranno prese in considerazione.

Per definire le abilità e le competenze necessarie per il successo del progetto di cambiamento dovrai porti le seguenti domante:

• Quali sono gli obiettivi e i risultati previsti dal cambiamento? (Ad esempio, per ridurre i costi, aumentare le vendite, migliorare il rendimento del capitale netto)
• Definire le prestazioni richieste per soddisfare questi risultati (maggiori margini di vendita, numero di appuntamenti di vendita, tassi di conversione, ecc.)
• Definire le capacità e le competenze richieste per soddisfare gli standard di prestazione. (miglioramento delle competenze di vendita, scrittura delle proposte, gestione delle opportunità)
• Creare programmi di formazione e sviluppo per soddisfare queste competenze (formazione sulle conversazioni di vendita, capacità di presentazione e così via).

L’operatività in questa fase parte dai risultati e procede a ritroso, fino a raggiungere i nuovi criteri di performance.

In questa fase ci saranno diverse attività da gestire:

• Pianificazione della transizione.
• Gestione delle resistenze.
• Formazione dei manager per guidare il cambiamento.

Lo scopo delle attività di pianificazione della transizione è quello di garantire un funzionamento continuo e senza interruzioni di una business unit riducendo al minimo inefficienze e problemi organizzativi dovuti al processo di cambiamento.

L’importanza di un’adeguata pianificazione e di un piano d’azione chiaro e graduale è fondamentale durante la fase di transizione di un progetto.

Il piano di transizione è quel singolo documento che viene monitorato, mantenuto e distribuito per fornire chiarezza alle parti interessate sullo stato del progetto.

Questo comprende diversi aspetti:

• Attività che devono essere eseguite prima dell’implementazione.
• Transizione delle persone e cambiamenti relativi ai processi (ad esempio comunicazione, valutazione dei ruoli, ristrutturazioni, formazione pertinente).

• Politiche e procedure aggiornate.
• Implicazioni relative alle risorse umane e alle relazioni industriali.
• Allineamento di altri elementi organizzativi per supportare la transizione.

Per essere efficace, il piano di transizione deve essere rigorosamente monitorato, aggiornato regolarmente e comunicato a coloro che hanno azioni assegnate.

Quando si implementa il cambiamento, le persone potrebbero non essere pienamente d’accordo. La resistenza può bloccare il cambiamento a meno che le persone non imparino da esso. È importante riconoscere la resistenza ed essere in grado di gestirla in modo efficace.

La causa più nota di resistenza è l’ambiguità. L’ambiguità è inevitabile nei progetti, ma è controllabile.

Il malessere che deriva da una mancanza di chiarezza è noto agli economisti come “Ambiguity Aversion”.

L’implicazione di questo sentiment è che le persone si comportano come se non avessero alcuna informazione.

Questo è il motivo per cui la chiarezza dei programmi di cambiamento organizzativo è così importante.

I leader dei cambiamenti devono essere esperti nel convertire gli obiettivi ambigui in piani concreti e specifici che procedano step by step. Aggiungi a questi piani messaggi chiari per garantire il cambiamento di comportamento desiderato e sei sulla buona strada per il successo.

Le resistenze derivano da una serie di motivazioni intrinseche nell’uomo, tra cui:

• Perdita di controllo: molte persone si sentono risentite quando viene loro imposto il cambiamento. Un senso di controllo è essenziale per l’autostima della maggior parte delle persone. Il cambiamento imposto può rimuovere questo senso di controllo, portando allo stress e al tentativo di riaffermare il controllo con un sabotaggio palese o nascosto.
• Paura dell’ignoto: quando lo stato futuro è sconosciuto, è possibile generare paura e resistenza successiva. Questo problema è particolarmente sentito nel change management in quanto il cambiamento è talmente complesso che le persone non riescono ad immaginare il loro ruolo futuro.
• Cambiamento inaspettato: le persone reagiscono negativamente, quasi istintivamente, quando vengono prese decisioni o richieste senza preavviso o possibilità di preparazione. Un individuo che non ha avuto il tempo di metabolizzare i nuovi processi e le nuove metodologie quasi certamente reagirà negativamente e resisterà al cambiamento.
• Abitudine: Molte persone sono abituali nella loro natura e risentono di qualsiasi violazione di questa routine. Il cambiamento, per definizione, è probabile che interrompa la routine, causando insicurezza e resistenza.
• Dubbio di sé: In alcuni casi i dipendenti temono di non essere in grado di apprendere le competenze o di svolgere i nuovi compiti.

Il tuo principale strumento per superare la resistenza è un ascolto appassionato.

Permettere alle persone di esprimere la propria opinione e dare voce alle loro perplessità spesso le aiuta a risolvere le loro preoccupazioni.

La strategia di innovazione deve seguire una direzione bottom-up.

Spesso si creano situazioni in cui si crea un gap importante tra dirigenti e dipendenti e ciò determina confusione e disagi. Il divario deve essere chiuso se si vuole avere successo nell’implementazione del cambiamento.

Quando si tratta di gestire il cambiamento, i quadri intermedi e i supervisori svolgono un ruolo chiave in quanto sono in grado di imprimere motivazione nei loro collaboratori e di determinare un approccio propositivo.

Quando si implementa il cambiamento all’interno dei processi e delle attività aziendali ci sono diversi aspetti da considerare:

• Mantenere lo slancio.
• Misurare il successo.

Prendersi il tempo di sviluppare un piano globale per incorporare il cambiamento all’interno del flusso operativo di lavoro sembra spesso passare in secondo piano rispetto alle precedenti fasi di progettazione e implementazione.

Un migliore approccio è quello di verificare le attività che funzionano da quelle critiche, in modo tale che qualora si presentino difficoltà in alcune aree, esse possano essere corrette e migliorate.

Cosa considerare nel momento in cui si implementa il cambiamento

Molto spesso chi guida il cambiamento concentra la propria attenzione su come motivare le persone a partecipare al cambiamento.

In realtà l’elemento su cui è fondamentale puntare è l’empowerment dei dipendenti.

Si ottiene una vera e propria integrazione quando gli obiettivi definiti non sono vissuti solo come lavoro asettico, ma come una auto-espressione di sé.

I dipendenti devono sentire e avere a cuore gli obiettivi; soltanto così il cambiamento sarà effettivamente integrato con successo nell’organizzazione.

Sostenere lo slancio significa garantire il successo di un’iniziativa fornendo il supporto e le risorse necessarie per la vita del progetto. Gli obiettivi in questa fase devono garantire che:

• Le risorse richieste siano coerentemente fornite durante la fase di implementazione per rafforzare il cambiamento.
• Le attività di cambiamento sono completate in conformità con il piano di transizione e siano visibili, immediate, credibili, integrate e durature.

Ci sono alcuni errori comuni nella realizzazione del cambiamento che possono avere un impatto sullo slancio. In particolare:

• Pensiero perfezionista: prima di comunicare i cambiamenti si aspetta il momento perfetto o la soluzione perfetta, finendo per rimanere immobilizzati;
• Mancanza di concentrazione e distrazione;
• Non imparare dall’esperienza: non usare gli insegnamenti degli altri per perfezionare l’approccio al cambiamento e non coinvolgere a sufficienza gli stakeholder.

Troppo spesso, la formazione viene condotta senza alcun follow-up o metrica per determinare se sia efficace o meno.

Tra le metriche quantitative rientrano l’aumento delle vendite, del tasso di conversione o dei margini, delle percentuali di fidelizzazione dei dipendenti o clienti.

Le metriche qualitative potrebbero includere la misurazione della comunicazione tra uffici, la motivazione dei dipendenti, la reputazione del marchio e la soddisfazione lavorativa.

Come è facile dedurre, le metriche qualitative sono difficilmente misurabili; per cui è fondamentale considerare una serie di parametri che siano in grado di convalidare l’efficacia della formazione.

Indipendentemente dai mezzi attraverso cui vengono raccolti i feedback, i potenziali miglioramenti identificati (ad esempio comunicazioni, formazione, coinvolgimento, prontezza aziendale) devono essere incorporati nel piano di transizione.

Infine, vale la pena ripetere che la gestione delle modifiche è un processo, non un evento. Inizia con la comprensione degli obiettivi, quindi la preparazione, il test e la misurazione e, infine, l’estensione su larga scala.

Imparare dall’esperienza è un elemento essenziale per non incorrere nel fallimento di un progetto di cambiamento.

Il post implementation review prevede la valutazione:

• Delle performance del progetto rispetto agli obiettivi del business case originale.
• Dei fattori chiave di successo per identificare le opportunità di miglioramento dei processi e delle procedure.

È un elemento importante che, se ben gestito, garantisce il miglioramento continuo dei risultati del team di gestione del cambiamento.

Come parte di una revisione post implementazione, è fondamentale considerare alcuni aspetti:

• Esaminare l’esito del piano di transizione.
• Valutare se sono state soddisfatte le scadenze critiche.
• Insegnamenti: costi imprevisti, problemi emergenti, strategie di mitigazione del rischio.
• Feedback del team di progetto sulle attività di comunicazione e gestione dei cambiamenti.

Il livello di impegno richiesto in un riesame post implementazione varierà in base a:

• La portata e l’impatto del progetto sul business.
• La somiglianza del progetto rispetto alle precedenti iniziative (ad esempio una revisione più dettagliata per i nuovi tipi di iniziativa).
• Le lacune finali tra gli obiettivi del progetto e i risultati finali.

La gamification sfrutta l’utilizzo delle meccaniche di gioco per influenzare il comportamento dei soggetti. Queste meccaniche di gioco soddisfano i bisogni psicologici umani di base: un senso di competenza, autonomia e relazione.

La gamification mira a stimolare le motivazioni intrinseche, responsabili di cambiamenti comportamentali e di nuove abitudini lavorative.

La gamification, grazie alla sua capacità di comunicare gli obiettivi e di fornire un feedback in tempo reale sulle prestazioni dei dipendenti, è un potente strumento di cambiamento aziendale. Può essere utilizzato per supportare un migliore coinvolgimento degli utenti e generare feedback immediati, fornendo importanti indicatori del miglioramento dei processi.

In passato, la gestione dei cambiamenti era un processo pianificato e si componeva di tre fasi:

• Sbloccare l’organizzazione.
• Modificarla.
• Consolidare la nuova configurazione.

Nel corso del tempo, la necessità di apportare modifiche all’interno dell’organizzazione è diventata sempre più frequente.

Ciò ha comportato la necessità di trovare un approccio alternativo, focalizzato sul processo, dove il cambiamento organizzativo è concepito come continuo e in evoluzione.

Secondo questo approccio, l’organizzazione deve costantemente adattarsi a un ambiente imprevedibile e in rapido cambiamento.

Il cambiamento non deve soltanto essere implementato e consolidato, ma deve essere concepito come un insieme di piccole modifiche progressive.

Il change management è un processo in continua evoluzione, un pre-requisito per un’organizzazione sana in grado di rilevare e reagire ai cambiamenti nel proprio ambiente.

La gamification può guidare trasformazioni importanti per i dipendenti, sia che si tratti di un cambiamento culturale post-fusione o di un riallineamento di processi e abitudini. In tutti questi casi gli sforzi di gamification sono centrati sull’adattamento ad un ambiente che è in costante cambiamento.

La decisione di investire in una nuova piattaforma o sistema è solitamente guidata dalla tecnologia. Tuttavia, la questione di come le persone reagiranno a questo cambiamento non viene spesso considerata.

Nonostante esista un processo strutturato al cambiamento le persone dimenticano molto di ciò che gli è stato insegnato dal momento in cui il sistema viene implementato.

In questo caso, la gamification può motivare le persone a svolgere nuove attività in maniera continua in modo da garantire un apprendimento più profondo.

Il cervello umano è un organo estremamente abitudinario e svolgere la stessa azione più volte permette di creare nuove routine. Ad un certo punto il nuovo comportamento smette di essere “nuovo” e diventa la norma.

Quando il cambiamento non è ben gestito, le prestazioni dei dipendenti sono direttamente influenzate.

Le soluzioni che adottano la gamification si sono dimostrate essere un’opzione più efficiente dei sistemi tradizionali, grazie ai loro alti tassi di coinvolgimento e mantenimento dei contenuti appresi.

Alcuni dei principali vantaggi di una strategia di gamification sono:

• Rappresentazione ludica di un compito concreto da eseguire.
• Coinvolgimento dei dipendenti nel processo di apprendimento.
• Feedback immediato sul contenuto appreso.

La gestione del cambiamento non è una passeggiata.  Stimolare un’organizzazione al cambiamento comportamentale richiede un processo ben pianificato e organizzato. In questa guida abbiamo analizzato le fasi step-by-step:

• Passo 1: Definisci il cambiamento e crea una strategia.
• Passo 2: Valuta come le persone percepiscono il cambiamento.
• Passo 3: Design coinvolgente e stimolante.
• Passo 4: Implementa e dai agli utenti gli strumenti e le competenze per poter implementare il cambiamento con successo.
• Passo 5: Incorporazione e massimizzazione del ROI.

Uno strumento che può fare la differenza nella gestione del cambiamento è la gamification: sfruttando le meccaniche di gioco, permette di rendere più coinvolgente e stimolante il processo di apprendimento.

Inoltre ha un potere non indifferente sul consolidamento delle conoscenze acquisite nel tempo.

Pensare di prevedere nel proprio piano di change management una piattaforma di formazione che sfrutti la gamification è un primo passo per un processo di cambiamento efficace.